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戦略思考とは

戦略とは、事業のコンセプトを明確にすること、すなわち、中・長期的に「誰に」（対象市場・顧客）、「何を」（満足を提供する商品やサービス）、「どのように」（流通ルート、営業方法）売るかを明らかにすることです。

しかし、「思考」がつくと少し意味合いが違ってきます。
思考とは「考える」ことですから、中・長期的に「誰に」「何を」「どのように」売るかを考えるときには、次の3つのことを決めなければなりません。
その3つとは「事業の定義」「強みの定義」「優先順位」です。

「事業の定義」とは、「何をする事業か」を決めることです。
当然、言葉にしなければなりませんし、書けるようにならなければなりません。

「強みの定義」とは、「自社の卓越性は何かを特定すること」です。
卓越性（強み）が事業の基盤ですから、強みが特定できなければ事業を定義することもできません。

「優先順位」とは、「やるべきことを絞り込むこと」です。
あれもやりたい、これもやりたい。
あれもやらなきゃ、これもやらなきゃ。
でも、時間も、人も、お金も足りない。
だから、すべてをやろうとすれば、どれも中途半端になります。
その結果、努力のわりに成果（最終的には利益）に結びつかないことになります。
 

もう一つの重要な要素

ドラッカーは戦略的な意思決定に上記（事業の定義、強みの定義、優先順位）の3つをあげています。
さらにもう一つ、重要な要素があります。
それは、「仕事の得意分野」であり、「仕事の得意なやり方」です。
「仕事の得意分野」と「仕事の得意なやり方」は、「好きな仕事」や「好きなやり方」とは一線を画しています。
つまり、成果があがる分野であり、成果があがる仕事のやり方です。

たとえば、ノーベル賞を受賞したアインシュタインは、物理学以上にバイオリンの演奏が好きでした。
バイオリンが上手になるためだったら、ノーベル賞を返してもよいと言ったほどでした。 しかし、彼は、バイオリンでは社会に貢献できなかったので、仕事は物理学を選んだのです。
 

最高の仕事は、次の仕事を言い続けた

事業の定義は「何をするか」を決めますが、その前提として、「何のためにその事業をするのか」という「ミッション」を明確にしなければ、手段はあっても目的のない経営になってしまいます。
また、「仕事の得意分野」と「仕事の得意なやり方」は、自社や自分の強みと直結しています。

ニッチ先生は、同級生たちがドンドン現役を引退する歳になって、ようやく「自分が何者で、何ができ、何ができないか」がわかってきました。
それまで、ひたすら可能性を追っていたような気がします。
その一方で、残り10数年の仕事人生で、最大に貢献できる舞台とやり方を、ここ数年模索してきました。
そして、ようやく、その全貌が見えてきました。
全貌が見えたからといって、チャレンジしなくなったわけではありません。
ですから、「最高の仕事はどれでしたか？」と質問されたときに、「いえ、過去の仕事ではなく次の仕事です」と答え続けたいと思っています。
 

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