中小企業経営　多角化 の必要性

多角化戦略 に関するドラッカーの言葉

あらゆる企業が中核となるものをもたなければならない。すなわちリーダー的地位に立てる領域をもたなければならない。したがって、あらゆる企業が専門化しなければならない。 あらゆる企業が、その専門化から可能なかぎり多くの成果を得なければならない。そのような意味での多角化をしなければならない。この専門化と多角化のバランスが、事業の範囲を規定する。 『創造する経営者』（ドラッカー著、ダイヤモンド社）

多角化戦略 ほど現実的な事業展開はない

では、どうすればよいのか。
その答えが、「専門化と多角化」です。
ドラッカーの教える専門化と多角化は、「or」ではなく「and」です。

ひとつのニッチな領域に特化し、その領域で高収益事業を確立する。
そこには多大な努力を要するので、コストの回収を考える必要があります。
生み出したノウハウを、他に転用（用途開発・多角化）することで、コストの回収期間が劇的に改善されます。
もっとも、短期的には専門特化するほうが効率的です。
しかし、景気の変動、市場と顧客のニーズの変化などを加味して考えれば、中長期的には多角化するほうが優れた経営だと言えます。

多角化戦略 の考え方

多角化と言っても、中小企業は、リスクを冒してまで新しい市場に出ていく必要はありません。
事業は、「誰に」「何を」「どのように」が一つの事業単位（ユニット）になります。
既存市場でも、ニーズを細かく分ける（細分化する）ことで、「誰に」が変わってきます。
「誰に」が変わると、「何を」「どのように」が変わってきます。
事業の３要素である「誰に」「何を」「どのように」がすべて変わりますので、新しいユニットができます。
既存市場を細分化していくと、未対応のニーズ（＝市場）、満たされていないニーズがたくさん出てきます。それに対応するだけで、多角化は十分図れます。

既存市場を細分化すると、一つひとつの市場はニッチな市場になります。
それを複数展開するのがマルチブルニッチ、つまり、ニッチ市場での多角化です。
弊社では、ニッチ市場で多角化する企業をマルチプル・ニッチャーと呼びます。
それを、場当たり的に展開するのではなく、長期的・総合的に展開していくのが多角化戦略です。

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