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ニッチ戦略 現状はどんな状況?

現在はどんな状況?
 

対象市場の状況は?

現在地(現在の状況)がわからなければ、どの方向にも進めません。
そのためにも、自分がいるまわりの状況を知る必要があります。
あなたの会社を取り巻く状況には、世界の状況、日本の状況、経済の状況、社会の状況、そして市場の状況があります。
その市場には、お客様(すでに買ってくれているお客様)、未お客様(まだ買ってくれていないが買って欲しいお客様)、非お客様(市場にいるが対象外のお客様)、そして競争相手がいます。

なお、競争相手は同業他社ばかりではありません。
お客様のニーズを満たす商品やサービスすべてが競争相手になります。
たとえば、貸会議室大手のTKPの最大のライバルは、集合会議・集合研修をなくすテレワーク・ソフトのズームなどになっています。
テレワークは、コロナショックの影響で人の移動に制約がかけられたことから一挙に普及しました。
当初、半強制的に使用せざるをえない状況で使いだしたのですが、使ってみると意外と便利なツールでした。
それがわかると、時間と費用をかけて集合会議・集合研修をやるよりも、テレワークで済ませたほうがよいと考えるようになります。

また、外出自粛の影響で、テレワークのソフトを使ったオンライン飲み会なる文化も誕生しました。
少人数であれば、自宅でくつろぎながら友達をコミュニケーションが図れます。
各自、自宅で飲めれば安いし、飲んだ後、電車に乗って帰る必要もありません。
あるいは、飲酒運転の可能性もゼロになります。
このように考えれば、貸会議室だけでなく、居酒屋や代行運転も、テレワークが競合になってきます。
したがって、社会の動向が政治や経済に影響を与え、それらが生活パターンに影響を与え、消費行動に影響を与え、市場に影響を与えます。
つまり、私たちは、近視眼的に自分の市場だけ・お客様だけを見ているだけでは、時代の変化についていけないことがわかります。
ちなみに、このような視点で考えるのがマーケティング志向です。
 

取扱商品のライフサイクル、主力商品と補助商品

あなたの会社の主力商品は、旬、真っ只中の商品(今日の主力商品)でしょうか。
それとも、これから旬を迎える商品(明日の主力商品)でしょうか。
あるいは、すでに旬を過ぎてしまった商品(昨日の主力商品)でしょうか。

今日の主力商品であれば、明日の主力商品の準備を急がなければなりません。
旬は、思っているより早くおとずれます。

すでに昨日の主力商品になっていれば、新しい主力商品づくりに集中しなければなりません。
なお、旬を過ぎてしまった商品かどうかは、粗利益率({売上高‐製造原価・販売費}÷売上高)が教えてくれます。
具体的には、以前よりも価格が通らなくなった。
同じ売上げをあげるのに、以前よりもヒト・モノ・カネ・時間がかかるようになっていれば、間違いなく旬を過ぎています。

また、主力商品と補助商品・補助サービスの位置づけを明確にしておかなければなりません。主力商品とは利益をもたらす売上げをもたらす商品です。
一方の補助商品・補助サービスは、主力商品を売るためのものです。
お客様は「賢い消費者」ですから、すべての商品やサービスで儲かろうとすることを許してくれません。
逆に立場に立ったら当たり前だとわかります。
 

流通チャネル

流通チャネルとは、お客様に到達するルートです。
現在の主流は、ホームページ、SNSなどのインターネットに移行しつつありますが、効果的な流通チャネルは、対象とするお客様によって異なります。
当然ですが、年齢やライフスタイル、趣味趣向などによって消費行動が違うからです。

商品やサービスによって、あるいは、自社の能力によっては直接販売(店舗、ネット、訪問販売など)よりも、間接販売(卸売、組み立てメーカーへの納品、OEMなど)のほうが効果的なことがあります。
これらも売上高を基準に考えると、判断を誤ることがあります。
しかし、原価を製造原価+販売費でとらえると、直接販売が有利か、間接販売が有利か、すぐに判断できます。
 

重大な問題は?

職業柄、小さな会社を含めて多くの戦略・経営計画を見てきました。
そのなかで、業績が悪い会社ほど、現実から目を背けた戦略・経営計画を策定していました。
たとえば、
  • 不良在庫の放置
  • 資金繰りが厳しいのに遊休資産を放置している
  • 出来が悪い身内を幹部にする
  • 社員のレベルの低さを自覚しながら教育訓練しない
  • 利益が出ないお客様との取引を条件改定もなく継続する
  • 主力商品の売上げと粗利益が落ち続けているのに、新商品開発に本気で取り組まない
等々です。

このような状況のなかで戦略や経営計画の策定を毎年行っています。
重大な問題を解決しないかぎり、それが足かせになって前に進むことはできません。
一番見なくてはいけない現実を見ない会社、触れたくないことに触れない会社は、何をしても成果をあげることはできません。
重大な問題を避けて戦略や経営計画をつくっても、その実行にも困難が伴います。
困難に直面すると、また避けてしまいます。
逆に困難が伴わないような戦略や経営計画をつくっても現状を打開することはできません。
重大な問題を片付けてから、新たな課題に取り組み姿勢を貫きましょう。
 

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2020/05/18

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