ニッチ戦略　セミナー

 

断絶の時代に備える

1929年に起こった世界恐慌、1987年に起こったブラックマンデー、2000年に起こったＩＴ不況、2008年に起こったリーマンショックなどより、今回のコロナ禍は、社会・会社経営に大きな影響を与えています。

しかも、現在の日本の状況は、過去のどの時期よりも明らかに劣悪です。
たとえば、今回のコロナ禍で高齢者のほうが死亡率が高いのは、コロナ耐性が弱いからです。
日本自体に体力（経済力、諸外国と比べて相対的な技術力、国民の気力など）がなくなっているので、回復にも期間を要します。
どこまで踏み込んだ対応ができるか、すでに時間との競争の段階に入っています。

しかし、ドラッカーも言っているように、
経済的な成果は、景気の良し悪しによってもたらされるのではない。人によって実現されるです。
あなたの考え方・対応次第で、コロナ禍はチャンスにもなりますし、ピンチにもなります。
つまり、対応力ひとつなのです。

たとえば、事業（ビジネス）は、お客様の「困ったの解消を支援するのが仕事」ですから、困っただらけの現在を、ビジネス・チャンスととらえることです。
ただし、ビフォーコロナの認識では、お客様といっしょに困った状況から抜け出すことはできません。
ビフォーコロナ時代とアフターコロナ時代は別世界（突然変異で断絶される環境）です。
したがって、コロナウイルスに対するワクチンと治療薬が開発されるまでのwithコロナの時期は、ビフォーコロナとアフターコロナ過渡期ととらえてください。
 

コロナ禍は貴社に何をもたらすか？

今すぐに、あなたにやってもらいたいのは、

1. 貴社にとってコロナ禍とは何か？
2. どのような状況になることか？
3. それは自社にどのような影響をもたらすか？
4. どのようにすればチャンスに変えられるか？
5. そのために何が必要になるか？
6. どうすればそれを手に入れることができるか？

を、一般論ではなく、自社の強みの活用を中心に、短期間で徹底的に考え、行動計画をつくり、すぐに実行に移してください。
 

アフターコロナ対応のビジネスモデル

いつアフターコロナになるかは分かりません。
未来は、予測した通りにならないからです。
しかし、アフターコロナ期が来るのは「すでに起こった未来」です。
発生時期は半年後かもしれないし、１年後かもしれません。
したがって、経営に余裕があれば、アフターコロナ対応のビジネスモデルを設計し、そのためのアクションプランを作成し、実行に移してください。

アクションプランの内容は、下記の9つです。
 

その１：拡大志向から体質強化志向に転換する

断絶の時代は、事業の前提としている経営環境が現在とは変わることです。
「何が、どのように変わるのか」を徹底的に考えてください。
そうすれば、経営体質強化志向に転換する必要性が分かってきます。
拡大志向を否定するわけではありません。事業規模を拡大するにしても、経営体質を強化してから事業拡大に取り組むと、一人勝ちできる可能性もあります。
いずれにしても、経営体質の強化が最優先課題です。
その強化策が次の2～9の各項目です。
 

その２：競争がない独占市場に特化する

まさに、「独占市場をつくる」を実践することです。
ビフォーコロナの経営体質では、withコロナからアフターコロナにかけて、需要が落ちると同時に価格競争に突入し、売上減と利益率低下のダブルパンチをくらいます。
そのときに、競合がなければ、利益率の低下からは免れることができます。
 

その３：コロナ禍の影響が少ないお客様を開拓する

コロナ禍でも、すべての業種・業界・企業が、一律に業績が低下するわけではありません。
とくに、個別企業は経営力の差が出ますので、取引先を厳選する必要があります。
そうしないと、取引先の倒産のリスクまで負うことになります。
 

その４：粗利益率が高い商品にシフトする

独占市場をつくるということは、粗利益率が高い商品・サービスを持つことに他なりません。
また、独占市場といえども、不況期には需要が減少する可能性が大です。
したがって、粗利益率が高い商品・サービスを取り扱えば、利益額の減少を最小限に抑えることができます。
また、粗利益率が高ければ、状況によって値下げすることも可能です。
 

その５：捨てる勇気をもつ

以上のことは、もしかすると、現在の市場、現在の商品、現在の流通経路、現在の設備、現在の人材を手放すことになるかもしれません。
しかし、現在の経営環境に適合している上記のものが、不況期に適合するかどうかは別問題です。
企業経営で大切なことは、市場に適合するとともに、これまでなかった市場を創り出して、対象とするお客様のニーズに応え、あるいは、対象とするお客様のニーズを創り出すことです。
もっとも、不況期には、対象とするお客様の再設定が必要になることは言うまでもありません。
 

その６：手持ち資金を増やす

景気は、いったん下降傾向に入ると、回復まで最低でも数年はかかります。
その対応のためにも、手持ち資金を増やしてください。
売掛金の回収期間を短くします。
既存のお客様がムリなら、新規の取引先から早めることです。
また、不要不急の遊休資産は現金化してください。
損きりは早い方がよく、徐々に売却相場が下落します。
逆に体力がある会社は、購入時・仕入れ時です。
さらに、金融機関から借り入れが可能であれば、できるだけ多く借りることです。
その際、金利はコストと考えずに、リスクヘッジのための「保険料」と考えてください。
 

その７：ムダなぜい肉を削ぎ落す

コストは、金銭だけでなく、ヒト・モノ・カネ・時間の経営活動すべてに関わる要素です。
あると便利なモノやコトは処分し、ないといけないモノやコトだけを残すようにしましょう。
ある意味、アフターコロナ対策は、しがらみを断つ絶好のチャンスでもあるのです。
 

その８：売上げ先を分散する

不況期には、一社依存ほどリスクが高いものはありません。
少なくとも、損益分岐点を超えるパーセント（損益分岐点が80ならば、20％以上の売上高シェア）のお客様がいれば、とてもヤバイ状態です。
この是正に最優先で取り組んでください。
これは、健全経営のために、不況期に限らず、ぜったいにやらなければならない必須項目です。
 

その９：元請け仕事を増やす

下請け制度は、元請け企業にとって、もっとも「お手軽」かつ「最適」な生産調整の手段です。
したがって、不況になると、もっとも影響を受けるのが下請け企業です。
中小零細企業が、不況の影響を受けるのは、下請け的なビジネスモデルが多いからです。
したがって、下請け仕事が多いのであれば、元請け仕事（直接販売：直販）を増やす努力が急務です。
と言うよりも、直販がビジネスの基本と考えてください。
下請け仕事は、「売る努力から逃げている」と考えてください。
「強みに特化する」というのと、「下請けに甘んじる」というのは別次元の話です。

交通標語に、「まだ大丈夫は、もう危ない！」というのがあります。
今の時期、アフターコロナ対策も、この交通標語が当てはまります。
「まだ大丈夫！」と思いたいのは、あなたの希望にすぎません。
アフターコロナの経営環境は、目の前に迫っています。
なお、不況で人材の需給バランスも変わりますので、資金に余裕がある企業にとって、優秀な人材を採用する絶好のチャンスでもあります。
このチャンスを、あなたは、どう活かしますか？
 

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