事業戦略セミナー　オンライン　粗利益率アップ

 

現状を戦略視点で分析する

私生活であれ仕事であれ、行動するときは現在地を確認しないと目的地には行けません。
事業戦略を設計するときは、現在地を確認するために、次の８つの自問自答をしてください。
戦略設計に入るのは、そのあとです。

• 自社の強みは何か？
• 市場でのポジションはどうなっているか？
• そのポジションは今後どうなるか？
• 今後、どんなポジションを築きたいか？
• ライバルは誰か？
• ヒト・モノ・カネ・時間はどれくらい使えるか？
• 現在の商品を分析する
• 「選択と集中」をしていると言えるか？

 

自社の強みは何か？

強みとは卓越性であり優位性です。
他社よりも魅力的な商品・サービス・提供方法の源泉になるものです。
「強みの確認？　いまさら何を！」と思うかもしれませんね。
しかし、真の強みは、あなたが思っているものとは、たぶん違います。
メインにしたいお客様にお聞きして、真の強みを再認識してください。
 

市場でのポジションはどうなっているか？

他社との違いを打ち出すのが事業戦略です。
そこであなたに質問です。

• あなたの会社の特徴は何ですか？
• その特徴は、ライバルの商品・サービス・提供方法と、何が・どのように違いますか？
• 明らかに違うと言えるもの３つあげてください。それで、適性な粗利益率を確保できていますか？

と言われて、即答できますか。
 

そのポジションは今後どうなるか？

強みや弱みは相対的なものです。
また、状況によってちがいます。
たとえば、ガリバー旅行記のガリバーは、巨人の国に行けば小人になり、小人の国に行けば巨人になりました。
また、向かい風でも、回れ右をすれば追い風に変わります。
ビジネスの領域では、訪問営業が得意だった会社は、ウィズ・コロナの時代には、お客様を訪問することができなくなり、瞬時に強みがなくなってしまいました。
 

今後、どんなポジションを築きたいか？

もし、現在、ポジションが築けていない、あるいは、現在のポジションが意味がないものになりそうだと感じるならば、今後、どのような特徴の会社になるべきだと思いますか。
それを明確に描けていますか。
 

ライバルは誰か？

現在の直接的なライバル（競争相手）はどこですか。
また、間接的に競合しているところはどこですか。
間接的な競争相手を特定する方法は、ペルソナ（理想とするお客様像）の価値観、お金と時間の使い方から考えることです。
 

ヒト・モノ・カネ・時間はどれくらい使えるか？

あなたの会社の経営資源がヒト・モノ・カネ・時間です。
これの多い少ないによって、活動が制約されます。
事業は、多くの事業に少しずつ投入するよりも、競争力がある市場や商品・サービスに集中的に投入することで、より強い事業にすることができます。
 

商品を分析する

商品を分析する場合、商品のライフサイクル（導入期、成長期、成熟期、衰退期）の視点から分析してください。
ライフサイクルによって対応が違ってきます。
また、商品を、売上げと利益を稼ぐ主力商品と、主力商品をより良く売るための補助商品に分けて、社内や事業における商品ごとの役割をはっきりさせてください。
 

「選択と集中」をしていると言えるか？

たとえば、アメリカ大リーグの大谷翔平選手は、二刀流でクローズアップされています。
しかし、今までの実績は平凡なものです。
そのうえ、体を休ませることができませんので、故障が多くなっています。
投手と打者としての練習をすれば、それぞれ、練習時間は他の選手の半分になります。
他の選手の半分の練習時間で、大リーグのレベルで、スーパースター並みの実績を求めること自体、現実離れしていると言えるでしょう。
たぶん、ここまま二刀流を続ければ、話題性だけの選手で終わることでしょう。

これら８つの自問自答については、【藤屋式ニッチ戦略塾】が強力にサポートできます。
 

既存事業の粗利益率をアップする藤屋式ニッチ戦略塾

【藤屋式ニッチ戦略塾】では、10月の例会のテーマは「藤屋式ニッチ戦略シートを作成する」です。
一度だけ無料体験ができますので、ぜひ、ご参加ください。

◆通塾コースの無料体験はここをクリックしてください。
10月1日（札幌会場）、10月8日（大阪会場）、10月21日（東京会場）

◆オンラインコースの無料体験はここをクリックしてください。
10月20日

◆【塾生さんの声】はここをクリックしてください。