価格は、原価で決めるか、業界相場で決めるか、それとも、、、
fujiya-niche-strategy売上を伸ばしながら、利益率を上げるニッチトップ戦略の藤屋伸二です。
見積もりを出すとき、何を基準にしているか
見積もりを求められるときを思い出してください。
材料費を出し、加工時間を積み、間接費を配賦し、利益を乗せる。
原価計算は、そのために使われます。
ただ、その数字をそのまま出すことは、あまりありません。
- 業界相場を見ます
- 前回の単価を見ます
- 競合の価格を意識します
- 相手の予算感を聞くこともあります
- そして最後は、通りそうな金額に落ち着きます
では、その価格は何を基準に決まったのでしょうか。
原価なのか。業界相場なのか。
どちらも、見積もりを出すときには必要な数字です。
- では、この二つを見て決めればよいのでしょうか？
- 価格は、何を基準に決めればいいのでしょうか？
原価から価格を決めると、顧客価値とは別のところで価格が決まる
原価に利益を乗せて価格を決める方法は、分かりやすい方法です。
材料費がいくら。
経費がいくら。
そこに必要な利益を乗せる。
社内でも説明できます。
ただし、原価は自社の事情です。
- どの設備を使っているか
- どの工程を通しているか
- 何人でつくっているか
- どれくらい時間がかかっているか
その結果として原価が決まります。
一方、顧客にとっての価値は別のところにあります。
その商品によって製品が成立する。
工程が減る。不良や手戻りが減る。
設計変更に応える。
生産が止まらずに済む。
こうした価値は、自社の原価表には表れません。
原価を起点に価格を決めているとします。
すると、工程改善によって原価が下がったとき、その改善成果を価格へどう反映するかという発想になりやすくなります。
しかし、工程改善によって顧客に生み出している価値が下がったわけではありません。
自社のコストと、顧客に対して生み出している価値は別のものです。
だからといって、原価計算が不要なわけではありません。
原価が分からなければ、その価格で事業が成立するかどうかを判断できません。
業界相場から決めると、誰の物差しになるのか
原価だけで価格を決めない会社でも、業界相場は見ています。
同業他社はいくらで出しているか。
これまでこの業界では、いくらで取引されてきたか。
顧客が比較している価格帯はいくらか。
相場を見ること自体は必要です。
自社の価格が市場の中でどの位置にあるのかを知る材料になるからです。
ただし、業界相場をそのまま価格決定の基準にすると、別の問題が生まれます。
相場は、自社が特定顧客に生み出している価値から決まった価格ではありません。
市場の中で形成された価格です。
そして、業界相場があるということ。
それは、顧客が複数の企業を比較するときに使える共通の物差しがある、ということでもあります。
自社がその物差しに合わせて価格を決めれば、自社も同じ物差しの上に並びます。
だからといって、相場を見ないという意味ではありません。
相場を見ることと、相場に価格を決めてもらうことは別です。
原価だけで価格を決めないのと同じように、業界相場だけでも価格は決まりません。
では、「価値から決める」のか
原価だけでも決まらない。
業界相場だけでも決まらない。
では、顧客にとっての価値から価格を決めればよいのでしょうか。
価格を考えるうえで、顧客にとっての価値は欠かせません。
しかし、「価値から価格を決める」と言うだけでも、価格は決まりません。
実際に「価値から決めよう」とすると、こうなることがあります。
- 顧客はいくらまでなら払うだろうか
- どこまで上げても受け入れてもらえるだろうか
- 相手の予算はいくらだろうか
これは、顧客にとっての価値を考えているのではありません。
顧客が受け入れる価格の範囲を探しているだけです。
しかも、その範囲は現在の取引関係の中で決まっています。
- 現在の顧客が、自社をどのような取引先と見ているのか
- どの程度の価値を認識しているのか
- 何と、あるいは、どこと比較しているのか
その枠の中で、受け入れられる価格を探すことになります。
もう一つあります。
同じ商品でも、顧客によって生まれる価値は違います。
- ある顧客には、必要以上の性能かもしれません
- 別の顧客には、その商品がなければ製品そのものが成立しないかもしれません
だから、「この商品の価値はいくら」と一つの金額で決めることもできません。
誰に、どのような価値を生み出しているのか。
ここまで具体化して、初めて価格を考えることができます。
ドラッカーは、価格とコストの順序をどう考えたか
ドラッカーは、価格とコストの順序について、原価を積み上げて価格を決める考え方とは逆の方向を示しました。
先に価格があり、その価格で事業が成立するようにコストを設計する。
ここで注意が要ります。
「先に価格を決める」というのは、現在の市場で通る価格を探すという意味ではありません。
それでは、現在の市場と現在の顧客を所与のものにしてしまいます。
事業を考えるとき、ドラッカーは次のように問いました。
- われわれの事業は何か
- われわれの顧客は誰か
- 顧客にとっての価値は何か
- 目指す事業は何か
- 誰を顧客とするのか
- その顧客に、どのような価値を提供するのか
- そして、その価値に見合う価格はいくらなのか
これらを行き来しながら、事業を具体化していきます。
価格までを一度決めて終わるわけではありません。
その価格では事業が成立しないのであれば、商品、提供方法、顧客層＆市場などへ戻る。
- 顧客に十分な価値が生まれないのであれば、 顧客層＆市場や商品を見直す
- 特定顧客に生み出している価値が十分に認識されていないのであれば、商品、提供方法、顧客層＆市場、メッセージ発信などへ戻る
戦略設計の6変数（強み×商品×提供方法×価格×顧客層＆市場×メッセージ発信）を行き来しながら、目指す事業を具体化します。
その中で一つ、順序が明確なのが価格とコストです。
藤屋式ニッチトップ戦略では、 特定顧客に生み出す価値に見合う適性価格を設計します。
そして、その価格で事業が成立するようにコストを設計します。
原価低減だけでは、続けられなくなった会社
たとえば、新潟県上越市のウエタックス株式会社。
水中スピーカーや防水マイクなどの水中音響機器を製造する企業です。
水中スピーカーは国内トップシェアを持っています。
アーティスティックスイミング、スキューバダイビング、レスキューなどで 使われています。
同社は、原材料価格の上昇に対して、すぐに値上げへ動いたわけではありません。
2018年頃から原価低減に取り組みます。
仕入量を増やして仕入単価を抑える。
20種類強あった製品を半数に絞り、部品を共用する。
主力製品の部品在庫を増やし、納期を短縮する。
このように、社内でできるコスト削減に取り組みました。
しかし、円安による原材料価格の上昇、エネルギー価格の上昇、従業員の賃上げ。
これらが重なり、原価低減だけでは吸収できなくなりました。
そこで同社は、2022年に全製品を15〜20％値上げしました。
ここで注目したいのは、値上げだけを行ったのではないことです。
同社は以前から、水中音響という領域で研究開発を続けていました。
大手企業が力を入れにくく、他の中小企業にも技術的に参入しにくい領域です。
さらに、顧客ごとの細かな仕様変更に応じること。
迅速な修理などのアフターサービス。
これらにも取り組んでいました。
価格改定時には、その根拠を説明しました。
あわせて、保証期間を延長するなどサービスも拡充しています。
値上げによって一部の顧客は離れました。
しかし、販売単価の上昇によって売上を維持します。
原価低減の効果も加わり、利益率が改善した。
継続的な賃上げができるようになった。
中小企業白書は、そのように紹介しています。
藤屋式ニッチトップ戦略で見ると、この事例で重要なのは、「原価が上がったから、その分を価格に転嫁した」ということだけではありません。
原価低減を続ける一方で、研究開発、商品、カスタマイズという提供方法、アフターサービスなどにも取り組んでいます。
そのうえで、価格を改定していることです。
（出典：中小企業庁『2025年版小規模企業白書』）
原価には、別の役割がある
原価を価格決定の起点にしないからといって、原価を軽視するわけではありません。
むしろ、原価は正確に把握する必要があります。
問うのは、役割です。
価格を決めるために原価を見るのか。
それとも、設計した価格で事業が成立するかを確認するために原価を見るのか。
この二つは違います。
目指す事業において、特定顧客に生み出す価値に見合う適性価格を設計する。 その価格で必要な利益を残せるのかを、原価で確認する。
成立しなければ、単純に価格を上げる、あるいは下げるという話ではありません。
- 商品を見直す
- 提供方法を変える
- 製造と販売の工程を変える
- 価格をシミュレーションする
- 対象とする顧客層＆市場を見直す
- メッセージ発信を見直す
このように戦略設計の6変数に戻って検討します。
原価は、価格を決める唯一の物差しではありません。
しかし、事業として成立するかを判断するための重要な数字です。
モノづくり企業の場合
価格を、一つの変数だけで考えないことです。
事業を構成しているのは、次の6つの戦略変数です。
強み × 商品 × 提供方法 × 価格 × 顧客層＆市場 × メッセージ発信
価格は、この一つです。
- 何を商品とするのか：単品だけを売るのか。組立まで含めるのか。保守や保証まで商品に含めるのか。顧客に生まれる価値が変わります
- どのような提供方法にするのか：仕様が固まってから受けるのか。設計段階から関与するのか。急な変更まで含めて応えるのか
- いくらで売るのか：顧客にとっての価値と自社にとっての価値の両面から価格を設定します
- 誰に向けるのか：同じ商品でも、その商品によって大きな価値が生まれる顧客と、そうでない顧客がいます
- どのようなメッセージ発信を発信するのか：顧客・自社の双方に大きな価値をもたらす顧客に向けたメッセージ発信の仕組みをつくります
こうした変数を行き来しながら、特定顧客に生み出す価値と価格を具体化します。
適性価格とは、相場に合わせた価格ではありません。
原価に一定の利益を加えた価格でもありません。
特定顧客に生み出している価値に見合う価格です。
そして、その適性価格で自社の事業が成立するかを原価で確認します。
儲かる仕組みとしての事業が成立しなければ、価格を原価に合わせるのではありません。
6変数の組み合わせへ戻ります。
原価でも、業界相場でも、それだけでは決まらない
価格は、原価から決めるのか。
業界相場から決めるのか。
原価は必要です。
業界相場も、判断材料として見る必要があります。
しかし、どちらも価格を決める唯一の基準にはなりません。
では、価値から決めるのか。
それだけでも足りません。
誰にとっての、どのような価値なのか。
どのような商品と提供方法によって生み出す価値なのか。
目指す事業と戦略設計の6変数を行き来しながら具体化する。
そして、特定顧客に生み出している価値に見合う適性価格を設計します。
原価を見る。
業界相場も見る。
しかし、それだけで価格を決めない。
- 今、御社の価格は、何を基準に決まっているでしょうか？
- その基準を、御社で設計しているでしょうか？
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