大口顧客との取引は、どこまで増やしてよいか

売上を伸ばしながら、利益率を上げるニッチトップ戦略の藤屋伸二です。

一社で、売上の何割までなら増やしてよいのか

大口の引き合いが来ます。
数量もまとまっていて、工場の稼働も安定する。

受ければ売上は増えます。
ただ、その顧客が全社売上に占めるシェアも高くなります。

すでに3割かもしれません。
4割かもしれません。

「一社への売上集中は危ない」と言われることがあります。
では、何割までならよいのか。
20％なら安全で、30％を超えれば危険なのか。

売上シェアだけでは判断できません。
見るべきなのは、その顧客との取引がなくなったとき、事業として利益を残せるかです。

売上シェアだけでは、影響の大きさは分からない

同じ「売上の30％を占める顧客」でも、会社に与える影響は同じではありません。

その顧客から1億円を売り上げているとします。
しかし、売上に伴って材料費や外注費などが大きく増える取引もあります。
それなら、その1億円すべてが会社を支えているわけではありません。

そこで見るのが、限界利益額です。
限界利益とは、売上高から変動費を引いた残りです。
変動費とは、その売上に応じて増減する材料費、外注費、運賃などです。

売上高 − 変動費 ＝ 限界利益額

この限界利益から、人件費、家賃、減価償却費などの固定費をまかないます。
残ったものが利益になります。

つまり、大口顧客を失ったときの影響を見るなら、失う売上高だけでは足りません。
その顧客から得ていた限界利益額がいくらなのかを見る必要があります。

その顧客を失った後に、固定費をまかなえるか

大口顧客との取引をどこまで増やしてよいか。
財務面では、その顧客を失ったときにどこまで耐えられるかを確認できます。

その顧客との取引がなくなった後に、残った顧客や商品の限界利益額がある。
それで、残る固定費をまかなえるかを見ます。
残る限界利益額が固定費を上回れば黒字、下回れば赤字です。

損益分岐点売上高を使って見ることもできます。

実際の売上高から損益分岐点売上高を引いたものが、安全余裕額です。
顧客ごとの限界利益率に大きな差がないとします。
その場合は、大口顧客の売上高がこの範囲に収まっているかで見ることもできます。

ただし、顧客ごとの限界利益率が違う場合があります。
そのときは、売上高ではなく、失う限界利益額と残る固定費を直接見るほうが適切です。

利益率が低い大口顧客なら、売上シェアほど影響は大きくない

たとえば、大口顧客の売上シェアが30％あるとします。
その顧客の限界利益率が、他の顧客より低い場合があります。

その顧客との取引がなくなると、売上は30％減ります。
しかし、失う限界利益は30％より小さいかもしれません。

残った取引の限界利益率は上がります。
ですから、残る事業の損益分岐点売上高も下がります。

反対に、大口顧客の限界利益率が高ければ、売上シェア以上に大きな影響を受けます。
つまり、売上シェア30％だから危険、10％だから安全、とは言えません。

ただし、利益が残れば問題ない、ではない

ここまでなら計算で判断できます。
しかし、大口顧客との取引には、もう一つ見るべきことがあります。

価格と取引条件の主導権を、どちらが持っているか。

大口顧客の売上シェアが高くなると、その顧客を失った場合の影響を大きく感じます。
そして、値上げを言い出しにくくなることがあります。

• 納期の無理を断れない
• 少量の追加発注にも応える
• 急な仕様変更を受け入れる
• 支払条件も相手に合わせる

しかし、こうなる原因を「売上シェアが高いから」と決めることはできません。
一社で売上の半分を占めているとします。
それでも、他社が対応しにくいニーズに自社が応えている。
それなら、価格や取引条件について話し合える場合があります。

反対に、売上シェアが5％だとします。
それでも、他社と同じ仕様、同じ提供方法で相見積もりに入っていれば、主導権は持ちにくくなります。
財務的に耐えられるかと、戦略的に望ましい取引かは、別の問題です。

一社への集中そのものが問題だったのか

一社集中そのものが問題だったのか

たとえば、石川県かほく市のカジレーネ。
高機能な軽量織物を製造する企業です。

同社は創業以来、旭化成1社から原材料の支給を受けていました。
それを加工して納品する系列取引によって、安定した受注を確保しています。
一方、中小企業白書では、この取引は利益率が低かったとされています。

2000年頃から、繊維業界の系列取引構造が崩れます。
旭化成がナイロン事業から撤退したことを契機に、同社は1社を中心とした取引構造の転換に取り組みました。

同社は、それまで培ってきた「薄い・軽い・強い」織物技術を生かします。
それによって新たな販売先を開拓し、取引先を約30社まで拡大しました。
白書によると、それまで5％前後だった営業利益率も倍以上に上昇しています。

さらに自社ブランド「TO & FRO」を立ち上げます。
生地の価値を消費者に直接伝え、 価値に見合う価格を設定できる事業にも展開しました。

この事例を、「一社への売上集中は危険だから販売先を分散すべき」と読む必要はありません。
注目したいのは、安定した大口取引であってもという点です。
利益率や価格決定のあり方まで含めて、事業を見る必要があります。

カジレーネは、単に販売先を増やしたのではありません。
自社の強みを生かす対象市場を広げ、 価値の伝え方や価格の決め方まで変えていきました。

（出典：中小企業庁『2020年版中小企業白書』）

ドラッカーは、大きさではなく成果から考える

ドラッカーは、成果は企業の外にあると考えました。
企業の内部にある設備や人員そのものが成果なのではありません。
それらを使って顧客に価値を生み出す。
その見返りとして、企業に成果が生まれます。

だから、大口顧客との取引も、「売上が大きいから重要」だけでは判断できません。

• その顧客に、自社はどのような価値を生み出しているのか
• そして、その顧客は、御社が目指す事業で対象とする顧客なのか

売上シェアの大きさだけでは、これらは分かりません。

モノづくり企業の場合

大口顧客との取引をどこまで増やすかは、二つの側から判断します。
一つは、その顧客を失っても利益を残せるか。

売上シェアではなく、その顧客を失った後に残る限界利益額。
それと、残る固定費を比べます。

今、計算していないなら、大口顧客ごとに一度計算してみる。
これで、財務的にどこまで取引を増やせるかの目安が見えます。

もう一つは、価格と取引条件の主導権を持てているか。

こちらは計算だけでは分かりません。

• 価格はどのように決まっているか
• 取引条件を変更するときに、自社から提案できるか
• 無理な条件を断れるか
• 仕様が決まってから見積もり依頼が来るのか
• それとも、設計段階から相談されるのか
• 相見積もりを毎回求められるのか。

ここは事業の設計の問題です。
事業を構成しているのは、次の6つの戦略変数です。

強み × 商品 × 提供方法 × 価格 × 顧客層＆市場 × メッセージ発信

大口顧客との売上シェアが高いこと自体を問題にする必要はありません。
問うのは、その顧客に対して、この6変数の組み合わせが目指す事業と整合しているかです。

• 価値に見合う適性価格で取引できる
• 過剰な条件を受け入れなくてよい
• 自社の強みを大きな価値として認めてもらえる

そういう顧客なら、大口になること自体が問題とは限りません。反対に、

• 売上は大きくても、利益が薄い
• 価格も取引条件も相手が決めている

それなら、売上シェアとは別の理由で見直す対象になります。
その場合も、すぐに減らすとは限りません。

• 維持するのか
• 減らすのか
• 強化するのか
• 捨てるのか
• 別の提供方法を創るのか

目指す事業に照らして判断します。

見るのは、売上シェアだけではない

大口顧客との取引を、どこまで増やしてよいか。
売上シェアに、一律の上限はありません。

見るのは二つです。

• その顧客を失った後も、残る限界利益で固定費をまかなえるか。
• そして、その顧客との価格と取引条件について、自社がどこまで主導権を持てているか

前者は計算できます。
後者は、売上シェアではありません。
戦略設計の6変数の組み合わせが目指す事業と整合しているかで決まります。

• 今、最大の顧客との取引がなくなったとして、残る限界利益で固定費をまかなえるでしょうか
• そして、その顧客との価格と取引条件は、どちらが決めているでしょうか

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