短納期対応は、どこまで価値になるのか
fujiya-niche-strategy売上を伸ばしながら、利益率を上げる ニッチトップ戦略の藤屋伸二です。
短納期の要望には応えている。しかし、当たり前になっている
急ぎの依頼が入ります。
他の仕事を止めて、段取りを組み替え、間に合わせる。
そういう働き方を長く続けてきました。
「おたくは早い」と言われます。
無理を聞いてくれる会社として、頼りにされている実感もあります。
ただ、そのぶんの手間が価格に表れているかというと、そうでもありません。
急ぎの案件でも、単価は通常と同じ。
段取り替えのコストも、残業も、他の仕事を後ろにずらした分も、こちらが吸収しています。
そして、それが続くうちに、早いことは前提になりました。
短納期に応えることは、どこまで御社の価値になっているのでしょうか。
短納期の価値は、顧客によって変わる
短納期は、提供方法の一つです。
ただし、短納期だから価値が大きいと決まるわけではありません。
価値の大きさは、納期が短くなることで顧客の側に何が生まれるか。
それによって変わります。
- 納期が短いことで、顧客の生産計画が守られる
- 在庫を持たずに済む
- 設計変更に即応できる
- 出荷の遅れによる損失を避けられる
こうしたことが起きているなら、短納期は顧客にとって大きな価値になり得ます。
一方、多少早く届いても、顧客の側でほとんど何も変わらない場合もあります。
同じ短納期でも、相手によって価値の大きさは違います。
どのような人が求める短納期か
短納期を求める理由も、顧客によって違います。たとえば、
- ラインを止められない
- 納入先との約束がある
- 開発の日程を動かせない
こうした場合、納期が顧客の事業に大きな影響を与えています。
一方、発注が予定より遅れたために急いでいる場合もあります。
特別な事情はなく、単に早いほうが助かるという場合もあります。
どれも「急ぎ」です。
しかし、その短納期によって顧客に生まれる価値は同じではありません。
だから、すべての急ぎに同じように応える必要があるとは限りません。
- 誰の急ぎに応えるのか
- その急ぎに応えることで、顧客にどのような価値が生まれるのか
この二つを分けて考える必要があります。
すべての顧客に同じように応え続ける。
それでは、区別がつかなくなります。
短納期が大きな価値になる顧客と、そうでない顧客です。
そして、区別がつかないまま応え続ければ、短納期は自社の特徴ではなく、取引の前提になっていきます。
ドラッカーは、価値と集中をどう考えたか
ドラッカーは、「顧客にとっての価値は何か」を繰り返し問いました。
自社が何を提供しているかだけではありません。
それによって顧客の側に何が生まれているかを見る。
短納期に当てはめれば、問いはこうなります。
この顧客にとって、納期が短いことで何が変わるのか。
そしてドラッカーは、成果を上げるには集中が必要だと考えました。
あらゆる面で平均以上を目指すのではなく、強みを成果につながる領域に集中させる。
限られた人、設備、時間を、どの顧客の、どのような急ぎに向けるのか。
ここにも選択が必要です。
ドラッカーは、企業家戦略の一つとしてエコロジカル・ニッチを示しました。
藤屋式ニッチトップ戦略では、これを次のように捉えています。
他社が対応したがらない、あるいは対応できない特定のニーズに、自社だけが応える状態。
短納期も、条件によってはこの方向につながる可能性があります。
ただ早いだけなら、「何日で納められるか」という同じ物差しで比較できます。
1週間より5日、5日より3日という比較です。
しかし、特定顧客にとって重要な事情があります。
そこに、他社が対応したがらない、あるいは対応しにくい条件で、自社が継続して応える。
それなら、意味が変わります。
問うべきなのは、「何日で納められるか」だけではありません。
誰の、どのような事情に、どのような条件で応えているか。
ここまで具体化して初めて、短納期を事業戦略として考えることができます。
モノづくり企業の場合
短納期を、提供方法という一つの変数だけで考えないことです。
事業を構成しているのは、次の6つの戦略変数です。
強み × 商品 × 提供方法 × 価格 × 顧客層＆市場 × メッセージ発信
短納期を事業の価値にするには、いくつかの観点を行き来しながら見ます。
短納期を支えているもの。
- 設備の余力なのか
- 段取りの仕組みなのか
- 材料の在庫なのか
- 人の経験なのか
- あるいは、それらの組み合わせなのか
現場の頑張りだけに依存しているなら、継続するほど負荷が積み上がる可能性があります。
一方、段取り、設備、在庫、人の経験などの組み合わせで成り立っている。
それなら、短納期を継続して提供しやすくなります。
短納期が大きな価値になる顧客と、そうでない顧客がいます。
したがって、すべての顧客に同じ短納期で応える必要はありません。
自社の短納期が大きな価値になるのは、どのような事情を持つ顧客なのか。
それが、対象とする顧客層＆市場を考える材料になります。
価格と取引条件。
短納期によって顧客の側に何が生まれているか。
それによって、価格と取引条件の考え方も変わります。
ここでは、具体的な価格の決め方には踏み込みません。
短納期を誰に、どのような価値として提供しているか。
それによって、価格と取引条件も切り離しては考えられない、ということです。
「顧客にとっての価値」としての伝え方。
短納期に応えていること自体は、顧客も知っているかもしれません。
しかし、それによって顧客の側に何が生まれているか。
そこまでは、判断材料として認識されていないことがあります。
「早く納めています」ではありません。
「この納期で入ることで、御社の生産計画を組み直さずに済んでいます」。
そして、これらを組み合わせる。
そこまで進めば、他社と同じ物差しで比べる意味が薄れることがあります。
短納期を、続けられる仕組みにした会社
たとえば、北海道北広島市のワールド山内。
自動車や農業機械など幅広い業界から金属加工を受注しています。
同社が掲げる特徴の一つが「短納期」です。
ただし、その短納期を現場の頑張りだけで実現しているわけではありません。
板金、機械加工、溶接・組立、表面処理、塗装。
これらを社内で一貫して行う体制を整えています。
たとえば、独自の生産管理システムによって、設備や工程を「見える化」しています。
設計から検査まで3次元データで管理し、24時間自動運転も取り入れています。
こうした仕組みによって、多品種少量生産でも、高品質・短納期に継続して応える生産体制をつくっています。
さらに、同社は顧客から依頼されたものをそのまま加工するだけではありません。
厚板、特殊な曲げ、複雑形状、多様な材質。
こうした加工の難しい案件では、加工方法を踏まえて、工程の見直しや設計変更まで提案しています。
短く納めることだけではありません。
顧客が必要とする製品を実現するところまで含めて応えています。
藤屋式ニッチトップ戦略で見ると、こう捉えられます。
短納期を単なる「速さ」にとどめていない。
一貫生産、独自の生産管理システム、自動化、加工技術などを組み合わせ、継続して応える提供方法にしている。
（出典：経済産業省『2018年版ものづくり白書』、北海道経済産業局「株式会社ワールド山内」事例）
短納期は、どの顧客の何を支えているか
短納期は、それだけで価値の大きさが決まるわけではありません。
何日で納められるかだけなら、他社と比較できる物差しになります。
見るべきなのは、誰の、どのような事情に、その短納期で応えているかです。
- 短納期によって顧客の側に何が生まれているのか
- その価値はどれくらい大きいのか
- そして、自社は、その短納期に無理なく応え続けているのか
短納期そのものを見直す必要はないかもしれません。
見直すのは、その短納期を、誰に、どのような仕組みで提供するのか。
そして、どのような価値と価格・取引条件につなげるのかです。
今、短納期に応えている顧客について、その短納期が顧客の事業にとってどれだけの価値になっているかを、確かめているでしょうか。
その急ぎに他社が対応しにくい理由を、把握しているでしょうか。
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