今、捨てられない商品や顧客を、どう判断するか

売上を伸ばしながら、利益率を上げる ニッチトップ戦略の藤屋伸二です。

切ったほうがいい、とは分かっている

数字を見れば切ったほうがいいと分かっている商品があります。

• 手間の割に利益が薄い
• それでも、長年の取引先が使っている

顧客も同じです。

• 単価は低い
• 無理も多い
• それでも、その仕事が工場の稼働を支えている

やめたほうがいい、と言われれば、そのとおりだと思う。
ただ、今すぐ切っても、翌月から固定費が浮くわけではありません。
人も設備も残ります。
空いたラインを埋める仕事も、すぐには見つからない。
だから、続けている。
この状態を、どう扱えばいいのか。

捨てるか残すかの二択にすると、判断できなくなる

戦略の話になると、しばしば「何を捨てるか」が問われます。

• 選択と集中
• 不採算の整理
• やめる勇気

言っていることは正しい。
しかし、捨てるか残すかの二択で考える限り、現実の経営では「残す」しか選べません。
捨てた瞬間に売上が消え、それを埋めるものが手元にないからです。

ここで起きているのは、決断力の問題ではありません。
二択という枠組みが、現実に合っていないということです。

実際の経営は、現在と将来を同時に動かします。
今日の売上を確保しながら、明日の事業をつくる。
この二つは、順番に来るのではなく、並行して走ります。
だから、その間をどう設計するかという問いが必要になります。

ドラッカーの三つの問い

ドラッカーは、事業を考えるときに三つの問いを置きました。

• われわれの事業は何か
• このまま推移すると、われわれの事業は何になるか
• われわれの事業は何であるべきか

• 一つ目は現在です：今、何を、誰に、どう提供しているのか
• 二つ目は、現在の延長線上にある将来です：何も変えずに、このまま進んだとき。市場は、顧客は、価格は、そして自社の事業はどうなっているのか
• 三つ目は、選択する将来です：では、どうなっているべきか

この三つが並ぶと、捨てられない商品や顧客の位置が変わります。

今、切れないことは、一つ目の問いの答えです。
事実として、現在はそうなっている。

しかし二つ目の問いは、別のことを聞いています。
この商品、この顧客との取引がこのまま推移したとき。
自社の事業は、どうなっているのか。

そして三つ目が、では何を目指すのかを問う。

一つ目と三つ目の間にある距離を、どう埋めるか。
ここが設計の対象になります。

■放置と移行措置は、外から見ると同じ

ここで区別が要ります。
今、切れない商品を持ち続けている会社が二つあるとします。
今期の売上構成も、工場の稼働も、取引先の顔ぶれも同じです。
外から見て、違いはありません。
違うのは一点だけです。
何が整えば動かせるかを、決めているかどうか。

決めていなければ、それは放置です。
現在の状態を変える条件がないため、同じ状態が続きやすくなります。

決めていれば、それは移行措置です。

• 代わりの売上がこれだけ立ったら
• 設備の償却が終わったら
• 別の顧客との取引が軌道に乗ったら

条件を先に決めておけば、その条件が満たされた時点で、次の判断に移れます。

同じ「今、切らない」でも、中身が正反対になります。

そして、この条件を決めることは、今すぐできます。
売上構成が変わるのを待つ必要はありません。

業績が悪化する前に、次を始めた会社

たとえば、東京都文京区の東鋼は、特殊精密切削工具を製造・販売する企業です。

同社は主に自動車業界向けに、顧客の要望に合わせたオーダーメイドの工具を生産してきました。
それによって、長年安定した業績を確保してきました。

転機は、1997年のハイブリッド車「プリウス」の発売です。
当時、自動車エンジン関係の売上高が約3分の1を占めていました。
寺島社長は、次のように考えます。
エンジンを必要としない電気自動車の時代が来れば、市場は縮小する。

それに伴い、既存製品の受注が減ることは避けられない。
ただし、自動車向けの仕事を、その時点でやめたわけではありません。

経営状態が健全なうちに、自動車業界以外へ進出することを決めます。
そして2000年頃から、新分野開拓に着手しました。

展示会への出展を続け、それが案件になったのは2006年です。
航空機業界と医療機器業界の企業から、ほぼ同時期に新規案件の相談が入りました。

既存事業で培ったノウハウを生かせると判断します。
そして、新たな設備投資も進めながら製品開発に取り組みます。
航空機分野では、機体に使われるCFRPの穴開け専用ドリル。
医療機器分野では、人工関節置換手術用ドリル。
それぞれの開発につながりました。

その結果、自動車分野に偏っていた売上高の構成が変わります。
2019年には、自動車分野30％、航空機分野30％、医療機器分野20％、その他20％となっています。

ここで見たいのは、自動車向けの事業から撤退したことではありません。
現在の事業が、まだ会社を支えている間に動いたことです。
その延長線上にある将来を見て、次の事業をつくり始めています。

寺島社長は、次のように振り返っています。

新分野への進出は、金銭的にも精神的にも余裕がなければ続けられない。
余裕のある状態だったからこそ、一歩を踏み出せた。

もちろん、この事例から言えないこともあります。
「自動車向けの売上が何％になったら減らす」。
そうした移行の条件を決めていたかどうかは、確認できません。
白書に、そのような記述はありません。

確認できるのは、既存事業の業績が悪化してから動いたのではないこと。
そして、その結果として売上構成が変わったことです。

藤屋式ニッチトップ戦略で見ると、現在か将来かの二択ではありません。
現在の事業が会社を支えている間に、次の事業への移行を始めた事例と捉えられます。

（出典：中小企業庁『2023年版中小企業白書』）

モノづくり企業の場合

藤屋式ニッチトップ戦略には、五つの指針があります。

維持する。減らす。強化する。捨てる。創る。

「維持する」は、何もしないことではありません。
戦略に照らして、現状を維持すると決めることです。

その中には、現在のまま維持することが戦略に合っている場合があります。
また、将来、減らす、捨てることを前提に、条件が整うまで維持する場合もあります。

今回の「今、捨てられない商品や顧客」は、後者です。

たとえば、こういう経路があります。

今は維持する。
ただし、その間に代替となる売上をつくる。
代替が立ってきたら、現在の取引の比重を減らす。
さらに条件が整えば、捨てる判断へ進む。
これは一例です。

維持から強化へ動くこともあります。
減らしながら、新しい事業を創ることもあります。

どの指針を適用するかは、会社によって違います。
また、商品や顧客によっても違います。

決めておくのは、次の三つです。

• 何を条件とするか
• 代替売上の金額か、新規顧客の数か、設備の更新時期か。

御社の事情と目指す事業から決めます。

いつ見直すか。
見直す時期を決めておかなければ、現在の状態がそのまま続きやすくなります。
半年後か、決算期か。あらかじめ時期を決めておきます。

その条件を、どうつくるか。
ここが本体です。
条件が勝手に整うわけではありません。

代替となる売上をつくるには、誰に、何を、どのように提供するのかを見直す必要があります。
場合によっては、価格やメッセージ発信も変わります。

つまり、戦略設計の6変数の内容の組み替えです。

強み × 商品 × 提供方法 × 価格 × 顧客層＆市場 × メッセージ発信

捨てることが目的ではない

一点、確認しておきたいことがあります。
移行措置は、事業を小さくするための手順ではありません。
利益の薄い取引をやめれば、その分だけ利益が残る、という話ではないからです。

• 売上が減れば、固定費の負担は重くなります
• 整理だけを進めれば、会社は縮んでいきます
• だから、そこで空く人、設備、時間をどう扱うかまで考えることになります

移す先があるから、現在の仕事を減らせます。
移す先がまだなければ、現在の仕事を減らす前に、その先をつくる必要がある場合もあります。

何を減らし、何を捨てるのか。
そこで空いたものを、何の強化や何を創ることに向けるのか。

そこまで含めて、移行を設計します。

現在と将来を、同時に経営する

今、切れないものがあるのは、経営が現実だからです。

現在だけを見ても、将来だけを見ても、十分な判断にはなりません。
両方を同時に持たなければなりません。
だから、何を、どの条件で、どの順序で動かすかを決める必要が出てきます。
それが戦略です。

• 今、切れないものを、そのまま持ち続けるのか
• それとも、条件を決めて移行の準備に入るのか

外から見た今期の姿は同じでも、将来の選択肢は変わります。
そして、条件をつくる作業は、6変数の組み替えそのものです。

今、切れない商品や顧客について、何が整えば動かすかを決めているでしょうか。
その条件を見直す時期を、決めているでしょうか。

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