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# 藤屋ニッチ戦略研究所株式会社

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- [ブログ](https://niche-strategy.co.jp/blog/)
- [その「高品質」は、顧客が求めている品質か](https://niche-strategy.co.jp/management-questions-question-11-quality-value-20260913_blog11/) - その高品質は顧客が求める品質か｜製造業 品質には自信がある。それでも、その品質が価格や取引条件を決める理由にはなっていない。この状態を、ドラッカーの考え方から整理します。自社が高品質と考えるものと、顧客が価値ある品質として見るものは、同じとは限りません。
- [大口顧客との取引は、どこまで増やしてよいか](https://niche-strategy.co.jp/management-questions-question-10-strengths-business-20260912_blog10/) - 大口顧客の売上シェアは何割まで｜製造業の判断基準 一社の売上シェアが高くなってきた。大口顧客との取引は何割まで増やしてよいのか。売上割合ではなく、失った後に残る利益と、価格・取引条件の主導権から判断します。
- [短納期対応は、どこまで価値になるのか](https://niche-strategy.co.jp/management-questions-question-09-niche-market-20260911_blog09/) - 短納期対応は価値になるか｜製造業の提供方法と価格 短納期に応えているのに、それが当たり前になっている。短納期がどこまで顧客の価値になるのかを、ドラッカーの考え方から整理します。速さだけではなく、誰の、どのような事情に応えているかで価値は変わります。
- [技術力の高さを、売上につなげるには何が必要か](https://niche-strategy.co.jp/management-questions-question-01-technology-value/) - 技術力を売上につなげるには｜製造業の強みを生かす方法 技術力は評価されているのに、価格や取引条件には十分反映されない。製造業でこの状態が続く理由を、ドラッカーの考え方から整理します。強みを、商品・提供方法・価格・顧客層＆市場とどう組み合わせるか。
- [顧客から考えると、事業はどう変わるのか](https://niche-strategy.co.jp/management-questions-question-08-customer-value-20260910_blog08/) - 顧客起点で事業はどう変わるか｜製造業のマーケティング マーケティングを販促や営業支援だと考えると、事業の設計とは別のものになります。ドラッカーの考え方から、顧客を起点・基点に事業全体を見ると何が変わるのかを整理します。
- [値上げすると顧客は離れるのか](https://niche-strategy.co.jp/management-questions-question-05-customer-needs/) - 値上げで顧客は離れるのか｜製造業の価格の考え方 値上げを相談したいが、取引がなくなるのが怖い。離れる顧客と離れない顧客の違いを、ドラッカーの考え方から整理します。価格だけを動かす話ではなく、何に対して支払われているかの話です。
- [新規開拓では、どんな顧客を狙えばいいのか](https://niche-strategy.co.jp/management-questions-question-06-target-customer-product/) - 新規開拓でどんな顧客を狙うか｜製造業の顧客の選び方 新規開拓を進めたいが、どこを狙えばいいのか決まらない。狙う先の決め方を、ドラッカーの考え方から整理します。売れそうな先を探す前に、目指す事業、顧客価値、対象とする顧客を行き来しながら具体化します。
- [主力商品が好調になったら、次に何をするか](https://niche-strategy.co.jp/management-questions-question-07-current-future-products/) - 主力商品が好調になったら、次に何をするか｜製造業 主力商品が好調になった。その次に何をするか。今日の主力商品をさらに伸ばすのか、明日の主力商品を育てるのか。ドラッカーの「昨日・今日・明日の主力商品」から、次の一手を考えます。
- [今、捨てられない商品や顧客を、どう判断するか](https://niche-strategy.co.jp/management-questions-question-04-abandon-or-continue/) - 利益が薄くても切れない取引をどうするか｜製造業 数字が合わない商品や顧客があっても、今すぐには切れない。この現実をどう判断するかを、ドラッカーの考え方から整理します。捨てるか残すかの二択ではなく、移行の条件を決めるという考え方です。
- [差別化したのに、なぜ他社と比較されるのか](https://niche-strategy.co.jp/management-questions-question-03-differentiation-comparison/) - 差別化しても価格で比べられる理由｜製造業 他社にない特徴をつくったのに、価格や納期で比べられる。製造業でこの状態が続く理由を、ドラッカーの考え方から整理します。事業の実態と顧客の認識を分け、つくった違いが顧客の判断材料になっているかを考えます。
- [相見積もりでは、何を基準に選ばれているのか](https://niche-strategy.co.jp/management-questions-question-02-comparison-criteria/) - 相見積もりで選ばれる基準｜製造業の価格競争の抜け方 相見積もりでは、顧客が決めた同じ物差しで他社と比べられます。その状態から外れる方法を、ドラッカーの考え方から整理。断るのではなく、他社と比べる意味が薄れる事業をどう設計するかを考えます。
- [新刊『図解で学ぶドラッカー入門 完全版』のご案内](https://niche-strategy.co.jp/0093-2/) - ロングセラー『図解で学ぶドラッカー入門』『図解で学ぶドラッカー戦略』を「今の時代に通用するドラッカー」としてアップデートした【決定版】
- [何を残し、何を捨てるか｜経営判断が1人ではブレる3つの理由](https://niche-strategy.co.jp/0091-2/) - 何を捨てるかの基準がブレる３つの理由｜製造業の経営判断 顧客や商品を残すか捨てるか。その選択基準は、1人で考えるほどブレます。自社は近すぎて見えず、過去の判断を否定しにくく、判断の物差しも変わりやすい。製造業の経営判断に、なぜ外の視点が必要なのかを解説します。
- [選択基準をどう定めるか｜戦略設計を進める次の一歩](https://niche-strategy.co.jp/0092-2/) - 製造業の利益率を上げる｜戦略の選択基準をどう決めるか 製造業で売上を伸ばしながら利益率を上げるには、何を維持し、減らし、強化し、捨て、創るかの選択基準が必要です。強み×商品×提供方法×価格×顧客層＆市場×メッセージ発信をどう設計し、何を基準に現状から移行していくかを説明します。
- [ポーターの競争戦略｜価格と取引条件を誰が決めているか](https://niche-strategy.co.jp/competitive-strategy/) - ポーターの競争戦略｜価格と取引条件を誰が決めているか 業界の中で独自の位置を選ぶ。その位置と、価格と取引条件の主導権をどのようにして取り戻すのか。５つの競争要因、３つの基本戦略、バリューチェーン、活動のフィット。ポーターの競争戦略をモノづくり企業の実務に結びつけます。
- [ザ・ゴール｜改善の成果は、自社の利益になっているか](https://niche-strategy.co.jp/the-goal/) - ザ・ゴール｜改善の成果は、自社の利益になっているか 制約を見つけ、流れを速くする。では、改善によって生まれた成果を、自社はどこまで利益として受け取れているか。スループット、在庫、業務費用、5つの集中ステップ。『ザ・ゴール』を、モノづくり企業から読み直します。シリーズ ：名著から考える｜モノづくり企業の事業戦略
- [ブルー・オーシャン戦略｜ブルーオーシャンは、どうすれば続くのか](https://niche-strategy.co.jp/blue-ocean-strategy/) - ブルー・オーシャン戦略｜ブルーオーシャンは、どうすれば続くのか 新しい市場をつくる。やがて模倣は起こる。では、その状態が続いているかを何で確かめるのか。バリュー・イノベーション、戦略キャンバス、４つのアクション、模倣について２人が書いたこと。モノづくり企業から読み直します。
- [イノベーションのジレンマ｜いまの商品を、自ら陳腐化できるか](https://niche-strategy.co.jp/innovation/) - イノベーションのジレンマ｜いまの商品を、自ら陳腐化できるか 他社に陳腐化させられる前に、いまの商品に代わりうる商品へ資源を向けられるか。持続的イノベーションと破壊的イノベーションの違い、資源配分の仕組み。クリステンセンの議論を、モノづくり企業の側から読み直します。シリーズ：名著から考える｜モノづくり企業の事業戦略（第5回／全6回）
- [ドラッカーの顧客の創造｜どんな顧客を、創るのか](https://niche-strategy.co.jp/customer-creation/) - ドラッカーの顧客の創造｜どんな顧客を、創るのか 事業の目的は顧客の創造である。ドラッカーはそう述べ、そのための基本的な機能をマーケティングとイノベーションの二つに絞りました。では、どんな顧客を創るのか。モノづくり企業の事業設計という視点から考えます。 シリーズ：名著から考える｜モノづくり企業の事業戦略
- [コア・コンピタンス｜強みは、価格と取引条件に反映されているか](https://niche-strategy.co.jp/core-competencies/) - コア・コンピタンス｜強みは、価格と取引条件に反映されているか 中核となる強みを磨いてきた。顧客価値への貢献は、コア・コンピタンスの条件に含まれています。では、その強みは価格と取引条件に反映されているか。プラハラードとハメルの議論を、モノづくり企業から読み直します。シリーズ：名著から考える｜モノづくり企業の事業戦略
- [名著から考える、モノづくり企業の事業戦略](https://niche-strategy.co.jp/classics/) - 名著から考える｜モノづくり企業の事業戦略シリーズ ポーター、コア・コンピタンス、ザ・ゴール、ブルー・オーシャン戦略、イノベーションのジレンマ、ドラッカー。著名な戦略論を読み直し、価格と取引条件の主導権をどう取り戻すかを、モノづくり企業の事業設計という視点から考える全6回です。
- [今ある技術で新市場をつくる｜用途開発は「顧客の何を変えられるか」から考える](https://niche-strategy.co.jp/0090-2/) - 製造業の新市場開拓｜今ある技術で用途開発する方法 新市場の開拓は、新技術の開発からとは限りません。いまある技術の使い道を変える用途開発で、製造業が新しい顧客と出会う道筋を、インキメーカーの事例から解説します。売上を伸ばしながら利益率を上げるための、事業戦略の考え方です。
- [顧客と商品をどう選ぶか｜先に決めるのは「目指す事業」](https://niche-strategy.co.jp/0089-2/) - 経営判断の基準｜製造業が顧客と商品をどう選ぶか 製造業の経営判断で、どの顧客を残し、どの商品に力を入れるか。個々に正解を探しても決まりません。先に「目指す事業」を具体化することで、自社の選択基準が見えてきます。顧客と商品の判断が揃っていく、藤屋式ニッチトップ戦略の考え方を解説します。
- [手描きのチョコに学ぶ、製造業が利益率を上げる方法](https://niche-strategy.co.jp/0088-2/) - 手描きのチョコに学ぶ｜製造業が利益率を上げる方法 製造業が利益率を上げる鍵は、技術力の高さではなく、他社と比べられない状態をつくることにあります。ポーランドの国民的チョコが、大量生産でありながら模様とサインだけを手描きで残す理由を、戦略設計の6変数と戦略再設計の5指針から読み解きます。
- [利益の薄い取引を、なぜ捨てられないのか](https://niche-strategy.co.jp/0087-2/) - 利益の薄い取引を、なぜ捨てられないのか｜藤屋式ニッチトップ戦略 利益の薄い取引や手離れの悪い仕事を捨てたいのに、決められない。原因は決断力ではなく、事業戦略の構造にあります。何を捨てるかではなく、何を維持し、強化し、創るのか。捨てる判断の基準が生まれる仕組みを解説します。
- [強みとは何か｜自社の強みの見つけ方と、技術力が選ばれる理由](https://niche-strategy.co.jp/0086-2/) - 強みとは何か｜製造業の技術力が選ばれる理由になる条件：強みとは、顧客が自社を選ぶ理由になりうるものです。自社の強みの見つけ方を、判定の問い一つで説明します。技術力はあるのに、選ばれる理由が価格や納期になっている。製造業で起きるこの状態の原因と、技術力を売上伸長と利益率につなげる考え方を解説します。
- [相見積もりに入らない会社は何をやめたか](https://niche-strategy.co.jp/0084-2/) - 自社工房で年3500着を縫うオーダースーツの製造小売が、店舗を11から2に減らし、売上を落とさず経常利益率を二桁にしました。先に決めたのは、誰を客にするか。戦略設計の6変数で読み解きます。技術力があるのに利益率が上がらない製造業の経営者様へ。
- [戦略設計とは選択である｜何を残し、何を捨てるかを決める](https://niche-strategy.co.jp/0085-2/) - 製造業の利益率を上げるには｜戦略設計は何を捨てるかで決まる メタディスクリプション（全角119字） 製造業で利益率を上げるのは、足し算ではなく選択です。戦略設計とは、維持する・減らす・強化する・捨てる・創るの5つを自分の意志で決めること。他社と比べられない状態をつくるための、選択の考え方を解説します。
- [技術力があるのに、売上と利益率が伸びない理由](https://niche-strategy.co.jp/0071-2/) - 技術力があるのに利益率が上がらない｜製造業の売上の伸ばし方 技術力で選ばれても、単価と取引条件は前回のまま。しかも、いずれ他社が追いついてきます。製造業で売上と利益率が同時に伸び悩む原因は、顧客から他社と同じ物差しで比べられていることです。その物差しから降りる方法を解説します。
- [藤屋式ニッチトップ戦略｜ニュースから読む 001](https://niche-strategy.co.jp/0080-2/) - 技術力があるのに利益が出ない。原因は強みではなく、顧客層＆市場の設計の間違いかもしれません。絶滅危惧種と呼ばれるメディア業界で、創業3年で黒字化した米セマフォーをもとに、利益が出る顧客層をどう見つけるのかを解説します。
- [選択と集中とは何か｜モノづくり企業が、強みを増やしても利益率が上がらない理由](https://niche-strategy.co.jp/0083-2/) - 選択と集中とは、商品数や顧客数を減らすことではありません。強み × 商品 × 提供方法 × 価格 × 顧客層＆市場 × メッセージ発信を、選んだニーズに集中させることです。モノづくり企業が、売上を伸ばしながら利益率を上げるための戦略設計を解説します。
- [何でもやる会社が価格競争から抜けられない理由｜便利さだけでは、指名されない](https://niche-strategy.co.jp/0082-2/) - 短納期も小ロットも特注も対応する。一つひとつは、価値のある仕事なのに、なぜ適正価格で受注できないいのか。捨てるべきは便利さではなく、強みを消耗させる仕事です。適正価格で利益を出し続けるための転換の考え方を、ドラッカーをベースに解説します。
- [なぜ会社は複雑になり価格で比べられるのか｜「何でもやる」足し算経営の落とし穴](https://niche-strategy.co.jp/0081-2/) - 小ロット、短納期、特注対応を増やし続けると、会社の輪郭がぼやけ、価格や納期で比べられるようになります。モノづくり企業が陥りやすい「足し算経営」の構造と、その本当の理由を解説します。
- [戦略設計の6変数とは｜他社と比較される原因を言語化する](https://niche-strategy.co.jp/0079-2/) - 戦略設計の6変数を、自社の言葉で説明できますか？ 強みと商品は説明できても、提供方法・価格・顧客層・メッセージ発信は説明できない。その未設計こそ、他社と比較される原因です。言語化から設計は始まります。
- [価格競争から抜け出すには｜強みと商品だけでなく、戦略設計の6変数を見直す](https://niche-strategy.co.jp/0075-2/) - 価格競争から抜け出すには、自社の何を見直せばいいのか。モノづくり企業の多くは強みと商品を磨いてきました。しかし利益を左右するのは、放置された4つの変数です。戦略設計の6変数から、価格と取引条件の主導権を取り戻す考え方を解説します。
- [「値上げできる」という錯覚｜インフレが剥がれたとき、御社の適正価格は受け入れられるか](https://niche-strategy.co.jp/0074-2/) - 値上げできた。でも、その価格はインフレが上げてくれただけかもしれません。インフレが収まっても残るのは、適正価格が受け入れられる理由です。価格と取引条件の主導権を取り戻す戦略設計を解説します。
- [価格競争から抜け出すとは｜比較されない会社のつくり方](https://niche-strategy.co.jp/0073-2/) - なぜ自社は他社と比較され、価格と取引条件の主導権を持てないのか。抜け出す鍵は、自社だけが適応する場所を設計すること。モノづくり企業が比べる相手をなくし、適性価格を実現する方法を解説します。
- [なぜ技術力があるのに値上げできないのか｜価格の主導権を持てない本当の理由](https://niche-strategy.co.jp/0072-2/) - なぜ技術力があるのに値上げできないのか。その原因は技術不足でも営業不足でもありません。他社と比較される状況にいるからです。価格の主導権は、競争から抜け出し、自社だけが適応している状態を戦略的に設計することで生まれます。
- [【製造業の経営者必見】「提供方法」で会社の価値は9割決まる｜価格主導権を取り戻す設計術](https://niche-strategy.co.jp/0070-2/) - モノづくり企業が相見積もりから抜け出せない理由は「提供方法」にあります。商品力ではなく届け方で利益が決まる仕組みと、価格主導権を握る独自プロセスの構築法を、藤屋式ニッチトップ戦略の視点から解説します。
- [同じ商品なのに利益率が違う理由とは？ 高収益企業がやっている「戦略の６変数の再設計」](https://niche-strategy.co.jp/0069-2/) - 同じ商品を扱っているのに、なぜ利益率に大きな差が生まれるのか?その答えは「商品力」ではなく「設計」にあります。製造業向け経営コンサルタント・藤屋伸二が、価格決定権を握るための戦略設計の６変数と高収益化の仕組みを解説します。
- [価格競争から脱出する「商品設計」の考え方](https://niche-strategy.co.jp/0068-2/) - 商品＝モノ」という思い込みが価格競争を招く原因です。高単価でも選ばれる商品の本質は、自社の強みを顧客の成果へ変換する「設計」にあります。スペック競争から抜け出し、利益率を高める商品設計の考え方を解説します。
- [商品とは「設計」である｜高単価で売れる商品づくりの本質](https://niche-strategy.co.jp/0067-2/) - 商品とは「設計」である｜価格競争を脱出する高単価商品づくりの本質｜藤屋ニッチ戦略研究所 「モノ」を売っている限り価格競争は終わりません。商品とは、自社の強みを「顧客の利益」と「自社の利益」へ変換する「設計」です。エコロジカルニッチを活用した商品設計の３要素と、高単価でも選ばれる構造をわかりやすく解説します。
- [中小企業の強みとは？](https://niche-strategy.co.jp/0066-2/) - 中小企業の強みとは「できること」ではなく「顧客に評価されていること」です。強みの見つけ方、差別化戦略、価格競争から抜け出す方法を解説。顧客から選ばれ続ける「エコロジカルニッチ（生態学的市場地位）」の作り方とは。
- [「忙しいのに儲からない」のは構造の問題である](https://niche-strategy.co.jp/0053-2/) - 「忙しいのに儲からない」という経営の悩みは、現場の努力不足ではなく「構造の欠陥」が原因です。本記事では、競合との比較から脱却し、価格決定権を持つ「生態学的市場地位」の重要性を解説。現場の作業から離れ、経営者が戦略を再設計するためのヒントを提示します
- [短納期・特注対応が会社を弱くする構造](https://niche-strategy.co.jp/0057-2/) - 短納期・特注対応を「強み」と信じていませんか？ その対応力が利益を奪い、会社を弱くする構造を解明。価格や取引条件の主導権を失う原因と、生態学的市場地位への転換方法を提示します。
- [モノづくり企業の利益は「努力」ではなく「設計」で決まる](https://niche-strategy.co.jp/0064-2/) - 中小モノづくり企業の利益は、努力ではなく「構造」で決まります。適性価格を実現し、価格と取引条件の主導権を持つために必要なのは、生態学的市場地位の設計です。藤屋式ニッチトップ戦略の視点から、高収益体質へ転換する方法を解説します。
- [なぜ値上げができないのかではなく、なぜ値上げ前提でないのか](https://niche-strategy.co.jp/0058-2/) - 値上げできない原因は交渉力ではなく構造にあります。他社と比較される状態では適性価格は実現できません。価格は設計で決まるという視点から、価格や取引条件の主導権を持つエコロジカル・ニッチ（生態学的市場地位）の考え方と、戦略の6変数による高収益構造への転換方法を解説します。
- [売上はあるのに不安な会社へ｜生態学的市場地位で変わる](https://niche-strategy.co.jp/0059-2/) - 売上はあるのに不安な会社の正体を解明。エコロジカル・ニッチ（エコロジカルニッチ）を軸に、価格と取引条件の主導権を確立するニッチトップ戦略を提示し、適性価格と高収益体質への構造転換を具体的に解説。
- [利益が出ない原因とは？ 中小企業が価格決定権を持つ戦略設計](https://niche-strategy.co.jp/0062-2/) - 利益が出ない原因はコストではなく価格決定権の欠如にあります。中小企業が利益率を改善し適性価格を実現するための経営設計がわかるブログです。利益が残らない構造を変え、エコロジカルニッチ（生態学的市場地位）と戦略設計の６変数の再設計で高収益体質へ転換する方法を紹介します。
- [努力しても利益が出ない会社の共通点](https://niche-strategy.co.jp/0063-2/) - 努力しているのに利益が出ない。その原因は努力不足ではなく「戦略の構造」にあります。価格競争に陥る会社の共通点を明らかにし、間違った努力が強化される理由と戦略不在の危険性を解説。価格と取引条件の主導権を取り戻すための戦略転換と設計思考を提示します
- [製造業の「強み」とは何か？―正しく定義しないと経営が崩れる理由](https://niche-strategy.co.jp/0065-2/) - 「わが社の強みは技術力です」――その強み、本当に機能していますか？ 製造業が価格競争から抜け出せない原因は、強みの定義の間違いにあります。顧客に評価される「独自能力」の見極め方と、高収益につながる強みの再定義法を解説します。
- [中小企業の利益を作る構造設計とは？](https://niche-strategy.co.jp/0061-2/) - 中小企業の利益が出ない原因は努力不足ではなく「構造欠陥」にあります。価格競争や消耗戦から脱却し、価格決定権を取り戻す【藤屋式ニッチトップ戦略】を解説。努力を確実に利益（資産）へ変えるための6つの設計要素とは？
- [人材不足を仕組みで解消する](https://niche-strategy.co.jp/0060-2/) - 社員が疲弊し、人材不足や離職が止まらない、原因は「人」ではなく、「仕組み」にあります。本記事では、忙しいのに儲からない仕組みの正体と、エコロジカル・ニッチ（生態学的市場地位）の設計による根本解決策を解説します。
- [「いい会社ですね」で終わる会社の限界](https://niche-strategy.co.jp/0056-2/) - 「いい会社ですね」と評価されながら利益が残らない原因は、優しさではなく構造欠陥にある。価格や取引条件の主導権を持てない会社の共通点を明らかにし、生態学的市場地位の設計によって“評価”を“利益”に変える具体的視点を提示する。
- [努力しているのに利益が残らない会社の共通点](https://niche-strategy.co.jp/0052-2/) - 「懸命に働いているのに利益が残らない」という悩みは、努力不足ではなく経営の「構造的欠陥」に原因があります。顧客の言いなりになり価格決定権を失う罠を指摘し、競合を避けて自社の価値を最大化する「生態学的市場地位」の重要性を説くブログ記事です
- [強みがあるのに価格や取引条件の決定権を持てない本当の理由](https://niche-strategy.co.jp/0055-2/) - 「なぜ顧客を絞ることが利益に直結するのか？」をテーマに、ドラッカーの「エコロジカル・ニッチ」に基づいた独自化の具体策を解説。御用聞きや下請けからの脱却を目指す中小企業経営者に向けて、他社が真似できない市場を築き、高収益体質へと転換するための戦略的なヒントを提示しています
- [顧客満足を追うほど利益が消える理由](https://niche-strategy.co.jp/0054-2/) - ニッチトップ戦略の藤屋伸二です。 適性価格を実現できず、価格や取引条件の主導権を持てないモノづくり企業を対象に
- [戦略は６変数で再設計する｜独自化の具体策](https://niche-strategy.co.jp/0051-2/) - 経営を続けていると、次のような違和感を覚えることがあります。 技術力はあるのに利益が残らない 商品や提供方法は
- [他社が対応したがらないニーズに目を向けよ](https://niche-strategy.co.jp/0050-2/) - 多くの中小企業が、差別化や価格競争に悩みながらも、なかなか抜け出せない状況にあります。しかし実際には、競争に振
- [値決めが経営である｜適性価格という思想](https://niche-strategy.co.jp/0049-2/) - 「価格を下げないと受注できない」 そう感じた瞬間に、多くの経営者は営業力や交渉力の問題だと考えます。 しかし本
- [戦略設計の分岐点：強みから始めるか、顧客から始めるか](https://niche-strategy.co.jp/0048-2/) - 企業の戦略設計には、大きな分岐点があります。それは「強みから始めるか」「顧客から始めるか」という起点の違いです
- [なぜ価格が通らないのか？](https://niche-strategy.co.jp/0047-2/) - ― エコロジカル・ニッチという構造視点 ― ニッチトップ戦略の藤屋伸二です。 私はこれまで、ドラッカーの考え方
- [「100億円宣言」をする前に、問うべきことがある](https://niche-strategy.co.jp/0046-2/) - ～「手段が目的になる」経営の落とし穴 ～ 政府が推進する「100億円企業宣言」。中小企業が売上100億円という
- [【価格を決められない経営から抜け出す｜「市場地位の設計」90分セミナー】のご案内](https://niche-strategy.co.jp/0044-2/) - ニッチトップ戦略の藤屋伸二です。 私はこれまで、ドラッカーの考え方を実際の経営現場に落とし込み、「藤屋式ニッチ
- [製造業の利益率を劇的に変える「戦略の型」とは？](https://niche-strategy.co.jp/0043-2/) - ～ 必死に働いても手元にお金が残らない本当の理由 ～ 中小企業に特化した「ニッチトップ戦略」を提唱している、藤
- [原価管理を「製造原価」で見ている限り、製造業の生産性は上がらない](https://niche-strategy.co.jp/0042-2/) - 中小企業に特化した「ニッチトップ戦略」を提唱している、藤屋伸二です。 私はこれまで、ドラッカーの考え方を実際の
- [会社の発展を「社長の馬力」に頼らない！大きくするより、ちゃんと強くする会社のつくり方](https://niche-strategy.co.jp/0041-2/) - 中小企業に特化した「ニッチトップ戦略」を提唱している、藤屋伸二です。 私はこれまで350社以上の現場で、ドラッ
- [ドラッカー流「企業は人なり」の真実｜良い人を集めるより、普通の人が「成果」を上げる仕組みを創れ](https://niche-strategy.co.jp/0040-2/) - 中小企業に特化した「ニッチトップ戦略」を提唱している、藤屋伸二です。 私はこれまで、ドラッカーの教えを日本の小
- [ドラッカーに学ぶ「強みを活かす」の真意！”弱点を克服するほど会社が衰退する”経営の盲点とは？](https://niche-strategy.co.jp/0037-2/) - 中小企業に特化した「ニッチトップ戦略」の専門家、藤屋伸二です。 私はこれまで、ドラッカーの深遠な思想を中小企業
- [ドラッカーが定義する「成果」とは何か｜社内の活動を「コスト」で終わらせず、利益に変換する方法](https://niche-strategy.co.jp/0038-2/) - 中小企業に特化した「ニッチトップ戦略」を提唱している、藤屋伸二です。 「ニッチトップ戦略」という言葉は、初めて
- [ドラッカーが教える「経営者の役割」｜社長の3つの本質的な仕事に専念すれば、現場を離れるほど会社が成長する](https://niche-strategy.co.jp/0039-2/) - 中小企業に特化した「ニッチトップ戦略」を提唱している、藤屋伸二です。 私はこれまで、ドラッカーの教えを日本の小
- [ドラッカーの「選択と集中」を正しく理解し実践する方法【専門家が解説】](https://niche-strategy.co.jp/0031-2/) - 中小企業に特化した「ニッチトップ戦略」の専門家、藤屋伸二です。 私はこれまで、このドラッカーの考え方を実際の経
- [ドラッカー流「顧客の創造」の実践法【専門家がわかりやすく解説】](https://niche-strategy.co.jp/0017-2/) - ～ マーケティング＆イノベーションを活用した顧客創出の実践ガイド ～ 中小企業に特化した「ニッチトップ戦略」の
- [ピーター・ドラッカーが説く「企業の目的」の正体【専門家が徹底解説】](https://niche-strategy.co.jp/0036-2/) - ── 利益を追うほど儲からなくなる、経営の“前提”という落とし穴 ── 中小企業に特化した「ニッチトップ戦略」
- [2026年、あなたのビジネスを「独自化」させる藤屋式・三位一体の戦略](https://niche-strategy.co.jp/0034-2/) - 【新年のご挨拶】 謹んで新春のお慶びを申し上げます。 さて、激動の時代と言われて久しいですが、2026年は、こ
- [経営者は誰よりも努力している。それでも成果が分かれる理由](https://niche-strategy.co.jp/0035-2/) - ■ 経営者は、誰よりも努力している これは紛れもない事実です。特に創業経営者の方々は、寝る間も惜しみ、身を削る
- [AIを使っても成果が出ない会社に共通する、たった一つの理由](https://niche-strategy.co.jp/0033-2/) - AIを導入してみたものの、「期待していたほどのインパクトがない」「結局、自分で考えたほうが早い」と感じていませ
- [中小企業のための「選択と集中」：分散リスクを回避して高付加価値化する方法](https://niche-strategy.co.jp/0032-2/) - 中小企業に特化した「ニッチトップ戦略」の専門家、藤屋伸二です。私はこれまで、ドラッカーの考え方を実際の経営現場
- [『強みから始めよ』をAI参謀で実践すると何が変わるのか？](https://niche-strategy.co.jp/0028-2/) - ◾️「課題」ではなく「強み」から始めると何が変わるのか 多くの社長は、会議の議題を「課題探し」から始めます。
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- [AIにドラッカーとニッチトップ戦略を注入するとAI参謀になる](https://niche-strategy.co.jp/0027-2/) - ～ ドラッカーの強み論とニッチ戦略を統合した“思考OS（オペレーティングシステム）”の必要性 ～ ■ AI導入
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- [ドラッカーの名言 No.５：本質を知る](https://niche-strategy.co.jp/theme246/) - 正しい答えではなく、正しい問いが必要である。 【創造する経営者】（p.19） ◆名言の意味◆ 間違った認識に対
- [技術力があるのに儲からないのは　なぜ？](https://niche-strategy.co.jp/theme495/) - 日本企業の生産性は低いとされています。なかでも製造業、とりわけ下請け企業・業務用の資材・原料を製造している企業
- [ドラッカーの社長に必要な４つの能力：その２ 構想力](https://niche-strategy.co.jp/theme72/) - どのような事業を、どのように展開するかの基本的な枠組み（グランド・デザイン）を考えるには構想する力が必要になる
- [ニッチにいくつの意味があるか知っていますか？](https://niche-strategy.co.jp/theme316/) - ◆少なくとも４つの意味があります・経済では、「すき間」という意味で使っています。・建築では、「壁のくぼみ」とい
- [競合他社の追随を排除する](https://niche-strategy.co.jp/theme142/) - ニッチ市場でリーダーの地位を維持する ニッチ市場は、無競争でなければ意味がありません。したがって、「ニッチ市場
- [｢作ったものを売る｣から｢売れるものを作る｣へ](https://niche-strategy.co.jp/theme903/) - 販売からマーケティングへ マーケティングのコンセプトは、数十年前から「作ったものを売る」から「売れるものを作る
- [高収益事業をつくる市場の 棲み分け と 食い分け](https://niche-strategy.co.jp/theme234/) - 前回、藤屋式ニッチ戦略の定義は、「自社の強みを活かせる生態的ニッチ（適所：非競争の独占市場）となるように、他社
- [ニッチ先生の見聞思　一点突破、全面展開](https://niche-strategy.co.jp/theme684/) - 成果をあげる方法 ドラッカーによると、仕事ができない人は、何にでも少しずつ手を出すそうです。そのうえ、それぞれ
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- [正しい答えを引き出すために](https://niche-strategy.co.jp/theme291/) - ◆正しい質問って何？◆ イノベーションの元祖でもあるピーター・ドラッカーは「正しい質問をしなければ、正しい答え
- [事業定義の前提になる３要素](https://niche-strategy.co.jp/theme910/) - それぞれの意味を確認する 事業の定義の前提には、事業環境、事業目的、自社の強みの３つの要素があります。 事業環
- [ニッチ戦略って何？](https://niche-strategy.co.jp/theme272/) - ニッチ戦略は、自社の強みをベースに、４つの機能を統合した、中小企業やフリーランスの方に最適な事業戦略です。 自
- [事業戦略　明確なコンセプトを打ち出す](https://niche-strategy.co.jp/theme747/) - 中小企業にはコンセプトは必要だ あらゆる企業が自らの事業についての定義、すなわち事業とその能力についての定義を
- [ガラパゴス化のメリット](https://niche-strategy.co.jp/theme922/) - 顧客だけに向き合える 競争環境では、往々にして顧客より競合に意識が向けられる傾向があります。その結果、競合への
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