イノベーションのジレンマ｜いまの商品を、自ら陳腐化できるか
fujiya-niche-strategyこの名著は、何を教えてくれたか
クレイトン・クリステンセンが、ジョセフ・バウアーとの共著論文で「破壊的技術」という考え方を示したのが1995年。
それを一冊にまとめた『イノベーションのジレンマ』が出たのが1997年です。
原著の副題は、こうです。
新しい技術が、優れた企業を失敗させるとき。
クリステンセンが調べたのは、ハードディスク業界でした。
記録媒体の大きさが変わるたびに、業界の上位企業が入れ替わっていきました。
不思議なのは、その理由です。
技術力が足りなかったからではありません。
経営が緩んでいたからでもありません。
むしろ、優れた経営をしていた企業が、市場での地位を失っていったのです。
２つのイノベーション
クリステンセンは、イノベーションを２つに分けます。
- 持続的イノベーション：既存の顧客が評価している軸で、性能を高めていく。速く、正確に、丈夫に。改良も、大きな飛躍も、ここに含まれます
- 破壊的イノベーション：既存の主流の顧客には、当初、十分だとは評価されない。一方で、これまで使えなかった人や、上位の性能を必要としない顧客にとって、安い、簡単、手が届きやすいという価値を持つ。
- そこを足場にして性能を高めていき、やがて主流の市場へ入ってくる。
単に画期的な新商品のことではありません。
２つの道筋をたどる変化を調べました。
そして重要なのが、この対比です。
持続的イノベーションの場面では、既存の大手企業が強い。
資源も、技術も、顧客基盤も持っているからです。
ところが破壊的イノベーションの場面では、後から入ってきた企業のほうが伸びていたのです。
なぜ、優れた企業が対応できないのか
ここが、この本の中心です。
- 破壊的な製品は、最初のうち、性能で劣っています
- 市場も小さい
- 利益率も低い。
そこで、優良企業の中では、こういう判断が積み重なります。
- 主要な顧客に聞くと、そんなものは要らないと言われる
- 小さい市場は、今の会社の規模に見合う成果をもたらさない
- まだ存在しない市場は、数字で見通せない
- 社内の仕組みも評価の基準も、今の事業に合わせているので評価されない
どれも、間違った判断ではありません。
そしてクリステンセンは、資源配分の仕組みそのものに目を向けます。
企業が何に投資するかは、利益をもたらしてくれる相手、つまり顧客の要求に強く影響されます。
- 顧客の声を聞き、収益性の高い投資を選ぶ
- その正しい積み重ねが、結果として地位を失わせる
正しいことをした結果、失敗する。
これが、イノベーションのジレンマです。
価値ネットワーク
もう１つ、クリステンセンが示した概念があります。
企業は、特定の顧客、供給者、評価の基準からなるシステム（一連の流れ）の中で事業をしています。
そのシステムの中で、コスト構造も、何を良いとするかの物差しも決まっていきます。
同じ製品を見ても、別の価値ネットワークにいる企業とは、評価が変わります。
だから、優良企業は自分のネットワークの中で合理的に動き、そのネットワークの外で起きていることを、小さく見積もるのです。
20年後の確認
2015年、クリステンセンは、マイケル・レイナー、ロリー・マクドナルドとの共著論文を発表します。
「破壊的イノベーションとは何か」。
そこで書かれたのは、この概念が広まりすぎて、意味が薄れているということでした。
業界を揺さぶる新しいものが、すべて破壊的と呼ばれる。
しかし、この理論が指しているのは、特定の型の変化です。
言葉を正確に使わなければ、理論は使えなくなります。
提唱した本人が、20年後にそう書いています。
クリステンセンが解こうとした問題は何だったのか
１つの問いにまとめます。
優れた経営をしている企業が、なぜ、市場での地位を失うのか？
答えは、経営が悪かったからではありませんでした。
顧客の声を聞き、収益性の高い投資を選ぶという判断を、正しく積み重ねた結果として起きます。
だから原因は、個々の判断ではなく、資源配分の仕組みにあるのです。
ここで、誤解されやすいところを確認しておきます。
クリステンセンは、「顧客の声を聞くな」とは言っていません。
持続的イノベーションの場面では、既存の顧客に応え続けることが、そのまま強さになります。
問題は、今、自社がどのような状況にいるのかが、内側からは見分けにくいことです。
では、モノづくり企業にどのように応用できるか？
ここから、自社に置き換えて考えてみましょう。
もう一度、確認します。
破壊的イノベーションは、今より優れた新商品をつくることではありません。
主流の顧客には、当初十分と評価されない商品が、別の顧客や新しい使われ方から入り、やがて性能を高めて既存の市場になっていきます。
この道筋が破壊的イノベーションです。
だから、今、利益を生んでいる商品と顧客に資源を向けている企業ほど、初期の小さな市場に経営資源を回しにくくなります。
これは、判断が甘いからではありません。
むしろ、資源配分が正しく機能しているからです。
今の商品と顧客に経営資源を向けることには、合理的な理由があります。
そこで、このシリーズでは、もう１つ問いを加えます。
これはクリステンセンが立てた問いそのものではありません。
藤屋式ニッチトップ戦略から立てる問いです。
他社の商品によって陳腐化させられる前に、今の商品を自ら陳腐化させる次の商品を、自社から出せるか？
- 今の商品を高度化し続けるのか？
- それとも、今の商品に将来代わりうる商品にも、資源を向けるのか？
今、どんな顧客が、この判断基準になっているでしょうか？
御社は、他社と比べられていないか
３つだけ、確認してみてください。
- 相見積もりを求められることはないか？
- 業界相場が価格の基準になっていないか？
- 他社の名前が出てくる商談はないか？
技術力の違いは、選ばれる理由になります。
しかし、他社と比べられる状態が残っていれば、価格と取引条件まで自社で決められるとは限りません。
問うべきなのは、技術力があるかどうかではありません。
その技術力が、価格と取引条件の主導権にまでつながっているかどうかです。
もう１つの視点
では、価格と取引条件の主導権を持つために、どんな視点があるのか？
ここで、もう１つの考え方があります。
同じ物差しの上で、より高い評価を得ようとするのではなく、そもそも同じ物差しで比べられにくい市場地位をつくるという考え方です。
ドラッカーは、こうした位置をエコロジカル・ニッチ（生態学的市場地位）として論じました。
藤屋式ニッチトップ戦略では、この考え方を、モノづくり企業の事業設計に落とし込みます。
戦略設計の６変数を、１つのシステムとして設計する
ただし、その市場地位は、強みだけでも、市場選びだけでもつくれません。
強み×商品×提供方法×価格×顧客層＆市場×メッセージ発信
この６つを、別々に考えるのではなく、１つのシステムとして整合させます。
問うのは、一つひとつが他社と違うかどうかではありません。
戦略設計の６変数を掛け合わせた結果として、他社と同じ物差しで比べられる状況から抜け出せているかどうかです。
自社の事業を点検する
戦略設計の６変数を１つの事業として整合させるには、御社で当たり前になっていることも、問い直す必要があります。
- この価格は、どうやって決まったのか？
- この売り方を、なぜ続けているのか？
- この顧客に、なぜ応えているのか？
長く続けてきたことほど、理由を問い直す機会は少なくなります。
自社だけで考えていると、問い直しにくいところでもあります。
藤屋式ニッチトップ戦略では、藤屋から質問とアドバイスを受けながら、自社の事業戦略を設計します。
進め方は、３つあります。
短期間で、コンサル的に設計する：藤屋式ニッチトップ戦略｜設計プロジェクト
自社だけの場で、自社の事業に集中して設計します。
技術、顧客、価格、取引条件など、他社と同じ場では話しにくいところまで踏み込んで、事業を組み立て直します。
継続して、設計・検証・修正を続ける：藤屋式ニッチトップ戦略塾
設計して、実行して、現実に照らして、また直す。
これを続ける場です。
藤屋に加えて、経営者仲間からも質問とアドバイスを受けながら取り組みます。
※ 藤屋式では、売上の拡大を先に置く「増収増益」ではなく、価格と取引条件の主導権を先に取り戻す「増益増収」と考えます。
売上を増やして確実に増えるのはコストであり、利益が増えるとは限らないからです。
名著シリーズ 各回へのリンク
第1回 ポーターの競争戦略｜価格と取引条件を誰が決めているか
第2回 コア・コンピタンス｜強みは、価格と取引条件に反映されているか
第4回 ブルー・オーシャン戦略｜ブルーオーシャンは、どうすれば続くのか
