コア・コンピタンス｜強みは、価格と取引条件に反映されているか
fujiya-niche-strategyこの理論は、何を教えてくれたか
1990年、C・K・プラハラードとゲイリー・ハメルが、ハーバード・ビジネス・レビューに「The Core Competence of the Corporation」を発表します。
当時、経営者が評価されていたのは、組織を整理し、階層を減らし、事業を組み替える手腕でした。
２人は、そこに問いを立てます。
削り、整えることで、長期的な競争力は生まれるのか？
そして、企業の見方そのものを変える提案をしました。
企業を、事業の集まりとして見るのではなく、能力の集まりとして見る。
コア・コンピタンスとは何か？
原典の定義は、こうです。
組織における集団的な学習。
とりわけ、多様な生産技術を調整し、複数の技術の流れを統合する力。
個人の技能ではありません。
特定の設備でもありません。
組織の中に蓄積され、人と部門をまたいで受け継がれていく能力です。
そして２人は、コア・コンピタンスと呼べるための条件を３つ挙げました。
- 多様な市場へ展開できる可能性を持つこと
- 最終製品の顧客価値に、大きく貢献すること
- 他社がマネしにくいこと。
２人は、コア・コンピタンスを見極めるために、この３つの条件を示しました。
これは３つは「自社が得意なこと」とは違います。
根と、幹と、葉
２人は、企業を樹木にたとえました。
- 根がコア・コンピタンス
- 幹と太い枝がコア製品
- そこから伸びる小枝と葉が、事業単位と最終製品です。
顧客の目に触れるのは、葉の部分です。
しかし、葉を支えているのは根です。
たとえば、
富士フイルムのコア・コンピタンスは、材料技術・精密加工技術・画像技術・光学技術。
キーエンスのコア・コンピタンスは、顧客現場から潜在ニーズを発見し、それを高付加価値な汎用商品に変換する能力。
これらは、それ自体が売り物ではありません。
しかし、そこから多くの製品が生まれ、素晴らしい業績を生み出しています。
事業部制への問い
この見方から、２人は当時の組織のあり方に問いを向けました。
- 事業単位ごとに損益を管理し、資源を配分する
- その形では、事業をまたいで育つ能力には、投資しにくくなる
- 能力は事業部のものではなく、企業全体の資源である
- だから、能力を事業部ごとの判断だけに委ねることはできない。
原典では、NECとGTEの十年が対比されています。
出発点では後者が有利に見えた。
しかし、能力を軸に自社を捉え直した側が、その後の位置を変えていきました。
1994年出版の本について
日本では『コア・コンピタンス経営』という書名が広く知られています。
ハメルとプラハラードが1994年に出した本の邦訳です。
ただし、原題は "Competing for the Future" です。
これを直訳すれば『未来をめぐる競争』です。
邦題『コア・コンピタンス経営』だと、どうしても、「自社のコア・コンピタンスを見つけ、それを活用する経営論」という印象が強くなります。
しかし原題からは、コア・コンピタンスは主題そのものというより、将来の事業機会をつくるための重要な手段として位置づけられている、と読むほうが原題との整合性があります。
話を進めます。
この本の主題は、コア・コンピタンスだけではありません。
十年後の顧客と業界がどうなっているかを構想し、そこから逆算して今を決める、という議論が中心にあります。
コア・コンピタンスは、その中の一つの要素として扱われています。
邦題のために、1990年の論文と1994年の本が、日本では同じものとして語られやすい。
読むときには、分けておいたほうが正確です。
著者の２人が解こうとした問題は何か
１つの問いにまとめます。
企業の長期的な競争力は、どこから生まれるのか？
その答えが、個々の製品でも、事業単位でもなく、事業をまたいで蓄積される能力だ、というのが２人の主張でした。
だから、能力を事業部ごとの判断だけに委ねることはできない。
能力を育てる判断は、短期の事業採算だけではできない。
だから、それは経営トップの仕事になる。
ここで１点、見落とされやすいところがあります。
最終製品の顧客価値に、大きく貢献すること
自社が優れているだけでは、条件を満たしません。
その能力が、顧客にとっての価値につながっていること。
これが、コア・コンピタンスの要件に、はじめから入っています。
では、モノづくり企業にどう応用するか
ここから、自社への応用で考えてみましょう。
コア・コンピタンスは、自社の内側だけでは判断できません。
その能力が、最終製品を通じて顧客にどんな価値を生んでいるかまで見なければならないからです。
そのうえで、もう１つ確認したいことがあります。
条件を満たしているということは、その能力が顧客価値につながっている、ということです。
ただし、それだけで価格と取引条件の主導権まで決まるわけではありません。
顧客価値に貢献していることと、その価値を価格として自社が受け取れていること。
この２つは、同じではありません。
- 「おたくの精度でないと困る」と言われる
- それでも、見積書は他社と並べられる
- 価値は認められている
- では、「おたくの精度でないと困る」と言われる価値は、どこへ行ったのか？
そこで、このシリーズでは、もう１つ問いを加えます。
これはプラハラードとハメルが立てた問いではありません。
藤屋式ニッチトップ戦略が立てる問いです。
その強みは、価格と取引条件の主導権にまでつながっているか？
著者の２人が問うたのは、長期的な競争力の源泉でした。
価格と取引条件の主導権をどう握るかは、別の問いとして、経営者の課題として残ります。
御社は、他社と比べられていないか
３つだけ、確認してみてください。
- 相見積もりを求められることはないか？
- 業界相場が価格の基準になっていないか？
- 他社の名前が出てくる商談はないか？
技術力の違いは、選ばれる理由になります。
しかし、他社と比べられる状態が残っていれば、価格と取引条件まで自社で決められるとは限りません。
問うべきなのは、技術力があるかどうかではありません。
その技術力が、価格と取引条件の主導権にまでつながっているかどうかです。
もう１つの視点
では、価格と取引条件の主導権を持つために、どんな視点があるのか？
ここで、もう１つの考え方があります。
同じ物差しの上で、より高い評価を得ようとするのではなく、そもそも同じ物差しで比べられにくい市場地位をつくるという考え方です。
ドラッカーは、こうした位置をエコロジカル・ニッチ（生態学的市場地位）として論じました。
藤屋式ニッチトップ戦略では、この考え方を、モノづくり企業の事業設計に落とし込みます。
戦略設計の６変数を、１つの事業として設計する
ただし、その市場地位は、強みだけでも、市場選びだけでもつくれません。
強み×商品×提供方法×価格×顧客層＆市場×メッセージ発信
この６つを、別々に考えるのではなく、一つのシステムとして整合させます。
問うのは、一つひとつが他社と違うかどうかではありません。
戦略設計の６変数を掛け合わせた結果として、他社と同じ物差しで比べられる状況から抜け出せているかどうかです。
自社の事業を点検する
戦略設計の６変数を１つの事業として整合させるには、御社で当たり前になっていることも、問い直す必要があります。
- この価格は、どうやって決まったのか？
- この売り方を、なぜ、続けているのか？
- この顧客に、なぜ、このように対応しているのか？
長く続けてきたことほど、理由を問い直す機会は少なくなります。
自社だけで考えていると、問い直しにくいところでもあります。
藤屋式では、藤屋から質問とアドバイスを受けながら、自社の事業戦略を設計します。
進め方は、２つあります。
短期間で、コンサル的に設計する：藤屋式ニッチトップ戦略｜設計プロジェクト
自社だけの場で、自社の事業に集中して設計します。
技術、顧客、価格、取引条件など、他社と同じ場では話しにくいところまで踏み込んで、事業を組み立て直します。
継続して、設計・検証・修正を続ける：藤屋式ニッチトップ戦略塾
設計して、実行して、現実に照らして、また直す。
これを続ける場です。
藤屋に加えて、経営者仲間からも質問とアドバイスを受けながら取り組みます。
※ 藤屋式では、売上の拡大を先に置く「増収増益」ではなく、価格と取引条件の主導権を先に取り戻す「増益増収」と考えます。
売上を増やして確実に増えるのはコストであり、利益が増えるとは限らないからです。
名著シリーズ 各回へのリンク
第1回 ポーターの競争戦略｜価格と取引条件を誰が決めているか
第4回 ブルー・オーシャン戦略｜ブルーオーシャンは、どうすれば続くのか
第5回 イノベーションのジレンマ｜いまの商品を、自ら陳腐化できるか
