なぜ、強みのある会社が、価格と取引条件の主導権を持てないのか
fujiya-niche-strategy技術力はある。他社が断る仕事にも応えている。
それなのに、値上げが言い出せない。顧客を選べない。
その原因は、能力ではありません。 市場における「存在の仕方」の設計にあります。
なぜ、強みがあるのに価格と取引条件の主導権を持てないのか
多くの経営者は、こう考えます。
「強みを磨けば、選ばれ、主導権を持てる」と。
しかし、これは半分しか正しくありません。
強みは、主導権の必要条件です。
でも、十分条件ではありません。
強みがあっても、それが「他社と比較される状況」で発揮されている限り、顧客は、自社を他社と比較します。
比較される限り、価格を決めるのは、顧客です。
価格と取引条件の主導権がないのは、強みが足りないからではありません。
商品と提供方法が、比較される状況に置かれているからです。
では、なぜ「他社と比較される土俵」から出られないのか
理由は、強み・商品・提供方法以外の要素が、他社と比較される状況のままだからです。
戦略には、6つの変数があります。
- 強み
- 商品
- 提供方法
- 価格
- 顧客層＆市場
- メッセージ発信
多くの会社は、強みだけを磨き、あるいは商品だけを磨き、残りの５つを、業界の常識のまま放置しています。
すべての顧客に応え、相場で価格を決め、他社と同じ言葉で発信する。
すると、せっかくの強みも、業界の平均的な基準で評価され、比較の対象になります。
６つが、バラバラに、業界に合わせて存在している。
これが、「比較される土俵」「競争環境」から出られない、本当の理由です。
価格と取引条件の主導権を持つとは、どういう状態か
価格と取引条件の主導権を持つとは、安く売って選ばれることでも、声を大きくして選ばれることでもありません。
藤屋式ニッチトップ戦略が目指すのは、下記のような状態です。
- 御社が、付き合う顧客を選ぶ。
- その選んだ顧客から、「ここでなければ」と指名される。
- そして、その顧客は、御社が望む価格と取引条件で買ってくれる。
ここには、３つの主語があります。
- 御社が顧客を選ぶ。
- そして、選んだ顧客が、自社を指名する。
- さらに、御社が望む価格と取引条件で買ってくれる
そして、
- 双方が、互いを選んでいる。
- 他社と比較されずに相談される。
- 値引き交渉ではなく、課題解決の相談から始まる。
- 価値に見合う適性価格で、取引できる。
これが、価格と取引条件の主導権を持つ、ということです。
どうすれば、価格と取引条件の主導権を持てるか
強みを活かして、他社ができない、あるいは対応したがらないニーズに応える。
そこへ、戦略設計の６変数（強み、商品、提供方法、価格、顧客層＆市場、メッセージ発信）すべてを、整合させていく。
ドラッカーは、これをエコロジカル・ニッチ（生態学的市場地位）と呼びました。
生物が、ある環境に深く適応して、そこで唯一の存在になるように、 企業も、特定のニーズに深く適応すれば、他社が入ってこられなくなる。
市場の中で、優劣の順位を上げるのではありません。
自社だけが適応する唯一の市場地位に、設計し直すのです。
そのために、戦略を3つの方向で転換します。
- 絞る・・・・唯一になるまで対象を絞り込む
- ズラす・・・唯一になるよう提供価値の意味をズラす
- 変える・・・唯一になるよう仕組みを変える
その方向に沿って、戦略設計の６変数を適合させ、
- 残す
- 削る
- 捨てる
- 強める
- 創る
の戦略再設計の５指針で、現状からあるべき姿へ移していく。
これが、藤屋式ニッチトップ戦略の設計手順です。
【結び】まず、自社の「市場での存在の仕方」を問い直す
価格と取引条件の主導権は、強みの先にあるのではありません。
強みを、どう活かし、どの顧客と、どのように取引するか——その設計の先にあります。
この設計を、どこから始めるか。
あなたの今の段階に合わせて、進め方を選べます。
- まず、考え方の全体像を知る ⇒ 設計入門セミナー（90分）
- 自分で、自社を設計してみる ⇒ 設計フォーマット（177問・自社専用のAI参謀とともに）
- 藤屋と、一緒に設計する ⇒ ２日間集中グループコンサル ／ 設計プロジェクト
- 価格と取引条件の主導権を確立し、継続的にブラッシュアップし続ける ⇒ 実践講座 ／ ニッチトップ戦略塾
